В процессе управленческой деятельности руководители часто совершают объективные и субъективные ошибки при принятии решений, для преодоления которых, безусловно, необходимы внешние программы их профессиональной и психологической подготовки.

Ошибки бывают субъективными и объективными.
Субъективные ошибки при принятии решений – ошибки, которые зависят от личности руководителя, принимающего решения (например, шаблоны действий, недооценка рисков, стремление всегда быть правым, игнорирование реальных возможностей и т.д.).

Стоит нам влюбиться, как весь мир сужается до одного-единственного человека. Стоит нам увлечься идеей, как все наши силы направляются на ее воплощение. Когда мы, влюбленные, увлеченные, одержимые, с головой уходим в любовь или бизнес, то живем в отрыве от реальности и не замечаем очевидных вещей. Такое зауженное восприятие называется «туннельным эффектом» и лишает ваш бизнес эффективности.
Эффект туннеля

Туннельный эффект – профзаболевание многих руководителей. Помните, как у Есенина: «лицом к лицу лица не увидать – большое видится на расстоянии». Чтобы мыслить глобально и действовать локально, нужно одновременно быть в бизнесе и над бизнесом.

Практика показывает, что хотят все, но лишь 15% руководителей что-то делают для того, чтобы быть успешными. Более того, опросы в ходе тест-драйвов управленцев, которые проводит Федор Нестеров показывают, что лишь 25% руководителей могут верно ответить, какое подразделение в компании является главным. Не говоря уже о понимании разницы психологии производственника и продавца. Или компанией какого типа нужно быть, чтобы лидировать на рынке.
Не мудрено, что хороший управленец – самая востребованная профессия. Что делать и что знать, чтобы быть успешным? Программа "БИЗНЕС - ПРОРЫВ" даст Вам простую, эффективную технологию, следуя которой в течение 90 дней,  Вы совершите качественный профессиональный, социальный и материальный скачок. Но для начала оцените, в какой точке Вы находитесь сегодня и в какой хотите находиться к концу 2012 года. Посмотрите один из фрагментов тест - драйва Федора Нестерова. И, если Вам понравится его  подход, регистрируйтесь на программу БИЗНЕС - ПРОРЫВ)))

Уважаемые коллеги!
В начале марта 2012 года стартует курс Наталии Романенко «Управление в стиле коучинг».
В ходе курса участникам предстоит
- изучить оптимальные алгоритмы управления в стиле коучинг, помогающие оптимизировать управленческую деятельность,
- пройти коучинговую практику,
- работать с кейсами,
- получить знания в области бизнес-психологии.

Для того чтобы сделать материал максимально полезным для Вас, просим принять участие в опросе.

Опрос анонимный. Можно отметить любое количество пунктов, а также добавить свои варианты.

Все участники опроса получают скидку 5% на одно из наших мероприятий (по выбору) и Подарок от нового салона премиум сети "Тайские СПА Wai Thai"
Спасибо!

Недавно я присутствовал на совещании команды исполнительных директоров глобальной технологической компании. В начале сессии генеральный директор быстро пролистал слайды, на которых были изображены ключевые аспекты стратегии компании, со словами: «Так как вы все уже видели эти слайды, не будем на них останавливаться». И переключился на следующий вопрос. Одна проблема: Никто из присутствующих на самом деле не был ознакомлен с этой информацией; директор сам создал презентацию за несколько дней до встречи. Но никто не сказал ни слова.

Тот факт, что они не видели слайдов, не имеет значения. Что важно, так это поведение людей. Если топ-менеджеры  не решаются возразить директору в самом невинном вопросе, то смогут ли сделать это, если речь пойдет о чём-то более существенном?

Ли­дер­ство. Самый оче­вид­ный и самый невероят­ный феномен на све­те.
Ли­дерам час­то при­писывают экст­раординар­ные и даже диа­мет­рально про­тивополож­ные качества – от ангельских до демонических:

-  кон­тро­лирующий, он же ведущий за собой;
-  тиран, он же отец род­ной;
-  все­гда сам зна­ет, что делать, при этом чут­кий к окружающему миру;
-  впе­реди «на белом коне», и тут же в цен­тре, сре­ди людей.

Та­кая мно­гозначность вно­сит допол­нительную путаницу в этот вопрос. Как было бы про­сто, если бы лидеры обладали только позитив­ными качествами. Ес­ли бы они были только доб­рыми, вдохнов­ляющими, созидающими. Од­нако час­то люди, которых называют лидерами, лов­ко манипулируют, бес­сер­деч­но раз­рушают, яв­ляют­ся закон­чен­ными эгои­ста­ми.

Время руководителя принадлежит всем, кроме него.

Руководитель – это человек, к которому обращаются с проблемами или потребностями по мере их возникновения. Все могут пользоваться его временем и обычно все так и делают.  Руководитель  не  может  этому  воспрепятствовать.  Если  позвонит  Важный  клиент,  или возникнет  проблема  у  его  подчиненных,  то  он  просто  обязан  будет  заняться  этим,
независимо от своего желания и планов.

Питер Друкер, основатель менеджмента как науки, формулируя особенности работы руководителя, писал, что, по  статистике,  даже  самые  эффективные  руководители  тратят  большую  часть  своего времени на потребности других людей и на цели, которые мало или никак не способствуют повышению эффективности их работы.

Проблем у организаций может быть великое множество, но основные можно систематизировать и разработать для них типовые решения. Владелец вы или наемный менеджер, мы предлагаем вам волшебный рецепт на строго научной основе.

Внутренних проблем сегодня скопилось у фирм великое множество. Далее приводится только их малая часть из всего их разнообразия. Перечислим типичные внутренние проблемы в области управления с точки зрения владельца (руководителя) компании и с точки зрения эксперта по системному подходу к управлению бизнесом.

Немногие компании задумываются сегодня о создании управленческого резерва. Но те, кто вовремя озаботился скамейкой запасных, выиграли в деньгах и времени.

Взрастить столь опытных наследников, которые потом смогут успешно управлять большими компаниями, у отечественных предпринимателей не было времени, ведь украинскому бизнесу чуть более 20 лет. Но это как раз означает, что в бизнес пришло новое поколение. Во время кризиса компании всячески избавлялись от персонала, который казался лишним, в частности, увольняли «ненужных» замов. А те являлись потенциальными преемниками «первых номеров». Сейчас ситуация меняется.

В пустыне встречаются бедуин, имеющий лепешку, и богач, имеющий мешок золота. Хитрый богач предлагает сыграть в базар – он будет покупателем, а бедуин продавцом. Бедуин соглашается, разламывает и раскладывает на песке три части лепешки. Одну большую, другую поменьше, третью совсем маленькую. Подходит богач и спрашивает: «Сколько стоит самая большая часть лепешки?». «Мешок золота» – отвечает бедуин. Богач расстроившись, вновь спрашивает бедуина: «А сколько стоит самая маленькая часть лепешки?». «Мешок золота» – слышит ответ бедуина.

- Да что же это такое? Не может быть такой цены для лепешки? – Вопит богач. А бедуин говорит спокойным голосом: «Не веришь – пройдись по базару!».