Интересное:

Как расти вниз

Как расти вниз

Игнасио Ореамуно, исполнительный директор ADC говорит о том, почему каждый руководитель должен подать заявку на стажировку в своей собственной компании. 

«Если каждый из нас будет нанимать людей, которые меньше чем он сам, мы станем компанией гномов. Но если каждый из нас наймет того, кто больше, чем он сам — мы станем компанией гигантов» — Дэвид Огилви

Ранним летом я решил спуститься вниз по карьерной лестнице с моей позиции исполнительного директора и поставить себя на место самой мелкой рыбешки: стажера. Но не просто стажера, а «мальчика на побегушках».

Каждый из моих сотрудников имел возможность впрячь меня в свою телегу и это был лучшая управленческая авантюра в моей жизни! И я призываю всех топов прыгнуть с трехмачтовой яхты прямо в воду и самому стать «офисным планктоном», и вот почему.

Руководитель компании — как король в шахматах: фигура, которую все должны холить и лелеять, но и фигура с наименьшей мобильностью. Остальные фигуры высшего ранга, такие как королева, ладья, слон и т.д. могут двигаться гораздо свободнее. По такому же принципу глава компании несет ответственность за жизненно важные решения, но его или ее подчиненные, зачастую, более ценны, так как их ежедневный труд, пусть и меньшего масштаба, в совокупности своей создает движение компании. 

Таким образом, лучший способ сказать, движется ли ваша команда в верном направлении — попробовать идти вместе с ними. Все, кто работает на вас должны быть лучше, гораздо лучше в своем деле, чем будете вы на их месте. Ваш секретарь должен быть приветливее, учтивее, организованнее и внимательнее чем вы. Работник из отдела финансов должен гораздо лучше разбираться в отчетностях и управлении финансовыми потоками, чем вы, а ваши маркетологи должны лучше вас понимать состояние рынка.

Это плохой признак если вы, сменив свое роскошное кожаное кресло с пятью режимами массажа, в состоянии сделать работу лучше за кого-либо из своих сотрудников. Если же это так, то вы либо не умеете нанимать людей, либо не умеете их достаточно мотивировать. Стажировка у своих работников — лучший способ понять, кого вы взяли на работу и насколько этот кто-то соответствует своей должности.

Правила моей игры были просты: я был стажером у каждого из своих сотрудников по очереди, каждый день поступая в распоряжение к новому человеку.  Они готовили мое расписание так, чтобы я мог полностью ощутить всю невыносимую тяжесть их бытия. Если они говорили мне «прыгай» — я спрашивал «как высоко?».

Я усвоил несколько важных уроков: первый — уважение.

Очень легко отдавать приказы и не вникать в сложность поставленной задачи. Например, послать отпечатанное приглашение кому-то из креативных директоров Нью Йорка, с моей точки зрения, не занимает никакого труда. Только когда я поступил на стажировку в свой PR отдел я узнал, что все кто приходил на наши мероприятия год назад, уже сменили места работы (ох, рекламисты!). И мне пришлось заново собирать все контакты и заносить их в базу. Теперь я знаю, сколько труда и нервов уходит на это, и могу четко понять пределы возможного и сроки в которые могу ожидать решения подобной задачи.

Это поможет мне быть лучшим руководителем. Вы не можете быть капитаном корабля и не знать, как отдавать швартовые или вязать узлы. Если вы поработаете на своих людей, пусть даже и один день, они будут знать, что вы понимаете их рутинный труд, и это будет способствовать взаимному уважению.

Еще одним уроком, который я усвоил было то, что совет, который идет снизу вверх по иерархической лестнице лучше, чем тот, что был получен сверху вниз.

Однажды, мой босс-однодневка дала мне простую задачку, которую я быстро решил, но сделал это очень красиво и креативно. Я не распинался об этом, не просил ее впредь делать также как я, не провел мастер-класс по этому поводу на всю компанию и даже не запостил это в твиттер! Но она была удивлена, и с радостью воспользовалась моим методом в своей повседневной работе.

Если бы я прибег к святости своей монархической власти, и заставил бы ее использовать этот метод, она бы возмутилась и стала бы оправдываться. А в будущем делала бы все, чтобы доказать, что этот метод неэффективен и что она не использовала его раньше именно по этой причине, а мой успех — лишь исключение, подтверждающее правило.

Я также научился быть примером. Как руководитель, я очень требователен. Я терпеть не могу, когда дела делаются медленно, спустя рукава или же для галочки. Критика по этому поводу утомительна и для меня, и для моих подчиненных. Но будучи их стажером я получил возможность показать полную отдачу на своем примере. Я использовал подход «ABCphilosophy», т.е. когда кто-то просил меня выполнить работу на пять, я выполнял ее на пять с плюсом.

Если мне нужно было отправить отчет, я не только аккуратно подшивал листы, но и выбирал лучшую папку. Если кто-то просил меня отправить приглашение, я оформлял его не на компьютере, а красивым каллиграфическим почерком. Кажется, что это мелочи, но так я демонстрировал свои ожидания и свою любовь к работе, которая передавалась моим подчиненным.

В добавок ко всему, мое ежедневное погружение в те или иные обязанности позволяло мне увидеть новый кусочек картинки, которую я собирал в общую перспективу возможностей, которые обычно теряются на фоне больших и важных дел большого босса.

Управлять компанией нелегкий процесс, и в какой-то момент ты просто теряешь детали, обдумывая глобальные вопросы и последствия. Моя стажировка помогла мне не только прочувствовать каждый нерв этого огромного организма, но и сильно сплотила наш коллектив. Я стал лучшим руководителем, не потому, что стал идеально разбираться во всех тонкостях неизмеримого количества процессов, но потому, что стал лучше понимать своих подчиненных и дал им почувствовать это.

Мои боссы никогда не работали на меня, но этот эксперимент наверняка показался моим сотрудникам чертовки приятным и без сомнения оказался крайне полезным для нас всех.