Интересное:

Инновации в управлении

Считаете ли вы себя новатором менеджмента? Удалось ли вам изобрести какие-нибудь принципиально новые способы организации, управления, координации и мотивации? Относится ли ваша компания к первооткрывателям передовых методов управления? Применяет ли она новаторские подходы, которым завидуют конкуренты?

Разве это важно? Безусловно. Благодаря инновационным принципам и процедурам управления компания может получить устойчивые конкурентные преимущества и изменить расстановку сил на рынке. За последние сто лет наибольшего повышения производительности добились компании, которые внедряли именно управленческие инновации.

Но, как ни странно, лишь у немногих компаний есть отлаженные процедуры, которые позволяют им постоянно совершенствовать свою систему управления. Большинство организаций развивает инновации в сфере разработки новых продуктов. Почти все корпорации мира последние годы озабочены одним и тем же: они хотят создать более быстрые и эффективные бизнес-процессы. Почему же, за редким исключением, они так пренебрежительно относятся к инновациям в области менеджмента? Ведь важнее этих инноваций ничего и быть не может.

В чем же их значение? Чем они отличаются от других инноваций? Как вам и вашей компании стать авторитетом в области передовых управленческих методов? Начнем по порядку.

Значение управленческих инноваций
General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. Чем эти организации отличаются от многих других? Продуктами высшего качества? Да. Квалифицированными сотрудниками? Безусловно. Талантливыми руководителями? Пожалуй. Но если копнуть глубже, можно обнаружить другую, более важную причину их успеха: это управленческие инновации.

• В начале 1900-х General Electric усовершенствовала самое выдающееся детище Томаса Эдисона — промышленно-исследовательскую лабораторию. К хаотичному процессу научных открытий GE применила научные методы управления и за последующие полвека получила больше патентов, чем любая другая американская компания. Именно этим объясняется нынешняя мощь GE.

• Начав в 1903 году рассчитывать прибыль на инвестированный капитал, DuPont первой взяла на вооружение метод бюджетирования капиталовложений. Спустя несколько лет компания разработала стандартный метод сравнения эффективности своих многочисленных производственных подразделений. Благодаря этим и другим инновациям DuPont стала одним из промышленных гигантов Америки.

• Ведущие позиции на рынке компания Procter & Gamble обеспечила себе в начале 1930-х годов, когда начала формулировать собственную концепцию брэнд-менеджмента. Успешное создание стоимости за счет нематериальных активов дало мощный импульс всему последующему развитию P&G.

• Управленческие инновации предопределили и успех Visa — первой в мире практически виртуальной компании. Один из самых известных в мире брэндов был создан в начале 1970-х годов консорциумом американских банков. Сегодня Visa — это глобальная сеть, объединяющая свыше 21 000 финансовых институтов и более 1,3 млрд владельцев кредитных карт.

• Один из ярких примеров в области менеджмента — операционная система Linux. Разработка системы с открытым программным кодом, которая ведется на основе других инноваций — стандартной общественной лицензии и инструментов совместной работы в онлайне, оказалась эффективным механизмом привлечения и координации усилий людей, находящихся в разных уголках Земли.
Судя по этим примерам, открытия в области менеджмента могут обеспечить компании первенство в конкурентной борьбе и принципиально изменить расстановку сил в отрасли. Возможности технологических и производственных инноваций куда скромнее.

Чтобы принести компании долговременные преимущества, новый управленческий метод должен удовлетворять хотя бы одному из трех условий:
1. основываться на новаторском принципе, заставляющем пересмотреть каноны менеджмента;
2. быть системным, то есть охватывать целый ряд процедур и методов;
3. быть не «одноразовым» изобретением, а этапом непрерывного процесса поиска новых решений, за счет которого и происходит развитие компании.

Toyota: ставка на интеллект. Почему американские автомобилестроители так долго отставали от Toyota в эффективности и никак не могли сократить этот разрыв? Отчасти потому, что они никак не могли разгадать секрет управления, благодаря которому Toyota постоянно совершенствует свою работу — на это у них ушло больше двадцати лет.

Toyota отличается от западных конкурентов прежде всего тем, что здесь уже давно не считают рядовых сотрудников винтиками бездушной производственной машины: их воспринимают как людей, которые в силах самостоятельно справиться с производственными проблемами, могут выдвигать рационализаторские предложения и проводить преобразования. Если в американских компаниях за нововведения отвечают только специалисты, то в Toyota всем сотрудникам предоставили необходимые инструменты и полномочия и дали возможность освоить нужные навыки, чтобы они могли решать уже возникшие проблемы и предотвращать будущие. В результате год за годом Toyota получает большую отдачу от персонала, чем конкуренты. Только слепой верой в незыблемость законов менеджмента можно объяснить следующий факт: лишь исчерпав все возможные объяснения успеха японцев (обесцененная йена, покорная рабочая сила, традиции японской культуры, развитая автоматика), американские автопроизводители признали, что реальное преимущество Toyota состоит в умении использовать интеллект «обычных» сотрудников. Судя по приведенному примеру, общепринятые правила менеджмента столь прочно укореняются в сознании руководителей, следующих им с истовостью фанатиков, что никто не осмеливается посягать на эти основы основ. Чем нестандартнее инновация, тем больше времени нужно конкурентам, чтобы сделать ответный шаг. Порой на это уходят десятилетия.

Whole Foods: создание общины. Конкурентам сложно скопировать достижения первопроходцев, если они основаны на целой системе взаимосвязанных инноваций, охватывающих множество управленческих процедур и норм. Отчасти именно поэтому никому не удалось добиться такой производительности, как у Whole Foods Market. Эта компания за последние четверть века открыла 161 магазин, а объем ее ежегодных продаж составляет $3,8 млрд. В то время как другие сети продовольственных магазинов пытаются противостоять Wal-Mart, снижая издержки, Whole Foods осваивает особую модель розничной торговли, которая уже приносит самую высокую в отрасли прибыль на квадратный метр торговой площади. Но мало кому известно, что система управления Whole Foods так же своеобразна, как и ее бизнес-модель. Основатель и гендиректор компании Джон Макки хотел «построить организацию на любви, а не на страхе». Он называет Whole Foods «сообществом единомышленников, цель которых — создавать нужные людям продукты». Основная организационная единица компании — не магазин, а небольшая команда, управляющая отделом — овощным, рыбным, кулинарным. Руководство доводит до сведения команд все решения, касающиеся магазина в целом, и предоставляет им невиданную в отрасли самостоятельность: команды решают, какие товары закупать и кого брать на работу. Бонусы выплачиваются не отдельным сотрудникам, а всей команде, причем ее членам доступны подробные финансовые данные, в том числе сведения о зарплате коллег. В компании считают, что стократный разрыв в окладах рядовых сотрудников и руководителей противоречит идее сообщества, поэтому здесь приняли правило: зарплата руководителя не должна превышать средний оклад по компании больше чем в 14 раз. Заметим, что 94% фондовых опционов здесь получают именно рядовые сотрудники. От других организаций Whole Foods отличается не каким-то одним приемом, а всей системой управления.

General Electric: подготовка лидеров. Ни одна компания в мире не умеет так воспитывать руководителей, как GE, хотя многие скопировали некоторые элементы ее системы (например, центр подготовки управленцев в Кротонвилле или анализ по методу 360-градусного обзора). Преимущество в области лидерства GE обрела не за счет одной революционной идеи, а благодаря постоянно действующей программе подготовки талантливых руководящих кадров. Последовательно совершенствуя программу, компания заодно оттачивает новые управленческие подходы и методы.

Между тем не всякое управленческое нововведение сулит лидирующие позиции на рынке. Каждая инновация подчиняется общему правилу: радикальная идея, которая создает значительное конкурентное преимущество, порождает десятки не столь ценных идей. Но это не значит, что не нужно изобретать новое. Инновация — как лотерея: чем чаще вы играете, тем больше у вас шансов сорвать главный куш.

Что такое управленческая инновация
Инновацию в области менеджмента можно определить как решительный отказ от традиционных принципов, процедур и методов руководства или устоявшихся организационных форм, в результате чего изменяется вся система управления компанией. Проще говоря, в результате управленческих нововведений руководители начинают работать иначе. А работа руководителя чаще всего предполагает:
• установление целей и формирование планов;
• определение приоритетов и мотивацию сотрудников;
• координацию и контроль;
• приобретение и распределение ресурсов;
• получение и применение знаний;
• установление связей;
• выявление и развитие талантливых сотрудников;
• понимание требований внешних групп интересов и нахождение компромиссов.

В крупной организации изменить методы работы руководителей можно единственным образом — пересмотреть процедуры, которые и определяют их работу. Речь идет о стратегическом планировании, бюджетировании капиталовложений, найме, аттестации и повышении в должности сотрудников, внутренней коммуникации и управлении знаниями — тех шестеренках, которые заставляют вращаться весь механизм управления. Управленческие процедуры задают правила, которым менеджеры следуют в своей повседневной работе. И если операционные инновации совершенствуют бизнес-процессы компании (снабжение, логистика, клиентская поддержка и т. д.), то инновации в области менеджмента — управленческие процедуры.

Крупнейший мировой производитель бытовой техники Whirlpool поставил управленческие инновации на поток. Чтобы изменить холодное отношение потребителей к брэнду Whirlpool, в 1999 году глава компании Дейв Уитуэм дал своей руководящей команде непростую задачу: превратить Whirlpool в своего рода кузницу революционных идей, которыми можно было бы привлечь покупателей. Было ясно, что новой цели («рацпредложения с каждого рабочего места») не достичь без крупных перемен в системе управления, когда-то созданной ради повышения операционной эффективности.

Возглавила «инновационный поход» вице-президент корпорации Нэнси Снайдер: пять лет она и ее коллеги разрабатывали новые управленческие процедуры. Вот основные результаты их усилий:
• проблема инноваций заняла главное место в программах развития лидеров Whirlpool;
• на проекты, признанные инновационными, компания ежегодно отчисляет значительную часть капитала;
• план развития любого продукта предполагает существенные новаторские изменения;
• компания подготовила более 600 наставников, которые должны поощрять рационализаторскую активность сотрудников всех рангов;
• сотрудники, получающие фиксированный оклад, проходят онлайн-курс, посвященный бизнес-инновациям;
• при составлении долговременного плана бонусов топ-менеджмента большое внимание уделяется внедрению инноваций;
•на ежеквартальных производственных совещаниях специально выделяется время для подробного обсуждения рационализаторских идей каждого подразделения;
• создан портал, на котором сотрудники Whirlpool могут воспользоваться «руководством по инновациям», получить полную информацию о любом рационализаторском предложении и узнать об общих тенденциях новаторской деятельности в компании;
• разработаны показатели и нормы, позволяющие измерять и оценивать рационализаторскую деятельность: затраты (например, время, которое инженеры тратят на инновационные проекты), производительность (количество внедренных идей и т. д.) и результаты (скажем, возможность установить выгодную цену благодаря созданию более привлекательных товаров и повышению лояльности потребителей).

Преобразования прижились в Whirlpool не сразу: какие-то начинания просто не задались, порой компании приходилось идти кружным путем. Чтобы новаторские идеи воплотились в реальных методах управления и чтобы эти методы прочно укоренились в компании, нужно приложить немало усилий, но они приносят отличный результат.

по материалам: hbr-russia.ru