Интересное:

Как мотивировать лидера.

Величайшее искусство управленца – сделать так, чтобы те, кто Вам нужен Захотели сделать то, что Вам нужно. И тогда управление проектной (или иной) командой не станет управлением конфликтами.

В чем сложность и интерес управления проектной командой?
Команда проекта - это команда лидеров, где все равны и никто не кому ничего не должен.
Как стать первым среди равных и как мотивировать? (тезисы по моему  докладу на PM Camp, 1.10.11)

Вам нужно всего лишь иметь самый высокий коэффициент авторитета и правильно мотивировать команду)))). Начнем с того, что проще и понятней: поговорим о мотивации, то бишь, о «кнопках управления» (помните, как в Электронике: «Урий, ты нашел, где у него кнопка?») Их плюсах и минусах.
Кнопка один. Необходимая, но не достаточная: дайте человеку денег.

Если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало – относительно среднерыночных показателей. Однако работает только на старте. Если Вы хотите увеличить эффективность работы уже работающего в проекте  Сотрудника увеличением  зарплаты, рост должен быть минимум на 25%. При этом, даже если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе - бонусирование. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
- размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения);
- размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику
- условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
- они (условия) должны быть понятными и достижимыми;
- условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
- условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
- бонус должен выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
- при выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

Еще один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Кнопка номер два. Необоснованно забываемая: дайте человеку рост.


Гарантия занятости неплохо работает в период кризиса. При этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».
Повышение статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В наших компаниях этот механизм продекларирован, но, в подавляющем большинстве, задействован слабо. Только единицы компаний предоставляют своим сотрудникам четкий план карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:
- Увеличение статуса часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
- Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
-Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
- Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Профессиональный рост, получение проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

Кнопка номер три. Эмоциональная.

Мотивирование ответственностью за результат – Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», – сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.
Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех – Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.
Мотивирование удовлетворением от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата.

Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.
Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.