Интересное:

Вредные советы по управлению персоналом.

Памятуя известный прием «вредных советов» Григория Остера, мы попытались наглядно проиллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства или деструктивного лидерства.
1. Давая указания подчиненным, используйте настолько обтекаемые термины, чтобы они даже приблизительно не могли определить, чего вы от них хотите. Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера. Давайте указания как сами собой разумеющиеся: как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте подчиненных таким образом, чтобы они не поняли, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если они попросят вас разъяснить что-то из того, что вы сказали. Намекните, что никто, кроме вопрошающего, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро.

3. Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос. Вы можете поступить так даже в том случае, если он(а) задает вопрос впервые, но особенно тогда, когда уверенность сотрудника в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его(ее) подводит память. Тогда он(а) почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если подчиненный все еще не понимает, что вы имеете в виду. На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, дабы подчиненный понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подобные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.

5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, то не упускайте эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена. Кроме того, вы можете попытаться поймать его на ошибках, которых он еще не допустил!

6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неясными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.

7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания... Иногда здесь может помочь отрицание данных ранее указаний, особенно если результаты оказываются не слишком многообещающими.

8. В процессе выполнения ваших указаний могут возникнуть непредвиденные вопросы. Настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже тогда, когда он говорит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, то скажите, что существует много тонкостей, которые вы не можете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.

9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, нарушит их, вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки. После этого подчеркните, что справиться с ними мог бы с таким же успехом даже неквалифицированный сотрудник.

12. Усовершенствуйте все, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так ради того, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу два-три раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:


ваш подчиненный начнет сомневаться в собственных способностях;
у него отпадет желание влиять на других;
он будет бояться принимать простейшие решения;
он будет обращаться к вам по малейшему поводу;
ваш подчиненный будет долго корпеть над работой, с которой другой справился бы значительно раньше;
вы докажете ему, что вы умнее его;
он придет к выводу, что нужно искать другую работу, которая будет ему «по плечу».