Интересное:

Караул! У нас в коллективе талант!

Адаптация

Адаптация – это одна из важнейших и зачастую, игнорируемая часть управления талантами. Начнем с того, что при покупке уже готового таланта очень велик риск того, что он не приживется или приживется, но уже не будет показывать выдающихся результатов. Поэтому большинство крупных западных организаций предпочитает продвигать менеджеров внутри компаний, а не покупать извне. В российской практике некоторые компании тоже стараются придерживаться такой политики, но ключевым трендом я бы назвал полную смену команд. По системе беленькие не подошли, купим черненьких. Причина этого кроется в незрелости российского бизнеса, и в первую очередь его собственников, которые с одной стороны хотят отойти от оперативного управления, а с другой никак не могут. Регулярная смена топ-менеджмента это всего лишь отражение низкого уровня корпоративного управления в стране.

Еще один риск потери связан с распространенной точкой зрения, что талант должен доказать, что он талант, продемонстрировав исключительные результаты. Но чем выше статус (должность) и старше «талант», тем меньше у него желания, что-либо «доказывать» нанимателю, а больше желания просто работать, реализовывая свой потенциал на благо компании. Есть еще один вопрос – это вопрос доверия. Когда компания привлекает внешний талант на позицию топ-менеджера, она должна доверять ему в пределах полномочий его должности.

На этапе адаптации (а он в некоторых компаниях может длиться до двух лет) очень важно, чтобы талант имел четко поставленные цели, по которым будет оцениваться его деятельность, получал регулярную обратную связь от своего руководителя (или куратора) и наставника. В некоторых компаниях для адаптации топ-менеджеров дополнительно используют помощь внешнего коуча. Есть еще один интересный инструмент, используемый для адаптации и обычно применяемый только западными компаниями в России – buddy (приятель). Он не учит, как работать, а просто ходит с новым сотрудником обедать, помогает, когда на работе возникают простые житейские вопросы. Он помогает новому сотруднику быстрее интегрироваться в компанию. Эта практика дает очень неплохие результаты, в первую очередь для позиций начального уровня. В России широко распространено наставничество для адаптации новых сотрудников.

Оценка деятельности

Процедура оценки деятельности (результативности) при всей ее видимой простоте вызывает при реализации огромные проблемы. Казалось бы, чего проще, сформулируйте цели, каскадируйте их и наслаждайтесь результатами. Да, и не забудьте про модель компетенций и обратную связь при оценке деятельности.

В идеале процедура оценки деятельности выглядит следующим образом.

В начале года определяются цели компании на год, которые каскадируются и ставятся сотрудникам и менеджерам в ходе процедуры постановки целей и оценки деятельности. В это же время результаты деятельности за прошедший период оцениваются в двух измерениях, с точки зрения достижения производственных показателей (целей) и с точки зрения соответствия требованиям к должности на основе модели компетенций. Для второго лучше всего использовать опрос 360 град., но часто достаточно и 180. Ну, и конечно, обязателен разговор «по душам» (дача обратной связи). По итогам оценки деятельности осуществляется отбор кандидатов в Hi-Po . Отбор в Hi-Po проводят с помощью анализа матрицы, основанной на потенциале к продвижению.

Итак, для реализации этого процесса нужны всего лишь:

· Процедура постановки и каскадирования целей

· Процедура оценки достижения поставленных целей

· Модель компетенций

· Процедура дачи обратной связи (в идеале основанная, в том числе, и на оценке 360)

Развитие талантов

Честно говоря, это одна из самых простых в исполнении и сложных с точки зрения достижения конечных результатов процедура. Но в начале о стандартных рецептах.

Главный рецепт – это план индивидуального развития, составленный на основе оценки результатов деятельности, оценки уровня развития компетенций сотрудника и пожеланий руководителя и сотрудника. В этом плане подробно расписано, чему должен научиться потенциальный талант, чтобы стать «настоящим» талантом. Типичной ошибкой при составлении плана индивидуального развития является отсутствие в нем в качестве критериев достижения целей развития бизнес-показателей. Например, в ИПР для продавца мы пишем, что необходимо развить компетенцию по коммуникации. Но коммуникации сами по себе без увеличения продаж для сейла ценности не имеют. Поэтому в ИПР мы должны разработать не только программу по развитию компетенции, но и программу по проверке его эффективного использования для бизнеса.

Часто крупные компании создают специальные центры оценки и развития, работа которых строится на регулярной оценке Hi-Po с использованием ассемент, формированием и реализацией целевых программ по развитию Hi-Po. Раньше горизонт планирования составлял 5-7 лет. Сейчас жизнь внесла свои коррективы и больше, чем на три года уже обычно не планируют.

С помощью чего можно развивать талант:

· Обучение

· Тренинги

· Участие в проектах

· Менторство

· Коучинг

· Стажировки

· Горизонтальная и региональная ротация

· Нестандартные задачи

· Регулярный ассесмент

Я думаю, что в основном список исчерпан, но каждая компания выбирает то, что лучше всего подходит именно для нее.

Удержание и вознаграждение талантов

Вопрос удержания талантов стоял всегда. Часто руководители относятся к талантам как своей собственности. И в самом деле, мы тебя холили и лелеяли, столько денег в тебя вложили и вот сейчас, когда, наконец-то пошел результат, пришел какой-то хмырь, предложил тебе в два, три, четыре раза больше денег, и ты меня бросил. Надо понимать, талант – это кошка, которая гуляет сама по себе, в клетку посадить не получится, а если получится, то помрет в неволе.

Чем же можно удержать талант, кроме денег? Как ни странно – свободой. Из курса политэкономии известно, что свободный человек работает производительнее раба. И задачей работодателя становится создать это ощущение свободы для получения большей прибавочной стоимости. Классический пример – это так называемые сталинские шарашки, где ученые, сидя за решеткой, с энтузиазмом двигали науку вперед. Оказалось, что главное – это свобода творчества (научного), а все остальное не столь важно.

Другой пример. Одна из ведущих интернет-компаний создает все условия для сотрудников – практически бесплатное жилье, (правда в местах, где оно стоит копейки), дармовая еда, атмосфера творчества, возможность работать 24 часа в сутки. И, что интересно, работают, с удовольствием работают, являются фанатиками компании и счастливы. Вот она реальная сила бренда. А попробуйте, заставьте талант насильно работать 18 часов в сутки, тут же взбунтуется.

Впрочем, есть значительная часть талантов, признание для которых определяется только одним – суммой полученного годового дохода. И это не вопрос приоритета денег над другими потребностями. Размер дохода выступает для них объективным показателем «талантливости».

Вознаграждение талантов – деликатная тема. Здесь главное для работодателя избежать ситуации, когда талант начинает шантажировать работодателя. Не прибавишь денег – уйду. Для меня главный критерий «правильности» системы оплаты труда и премирования таланта – это ее справедливость. И это существенно, люди очень чувствительны к несправедливости. В тоже время не забывайте – деньги это всего лишь деньги. Хочу привести одну классическую историю о мотивации (Р.Шпренгер 2005).

Один старик жил в тишине на окраине поселка. И вот повадились соседские дети дразнить и оскорблять его. Сколько он не просил их не делать этого, но они продолжали. И он придумал уловку. Он сказал детям, что он даст им одну марку, если они придут завтра и повторят свои оскорбления. Дети пришли, позлили его и получили плату. Старик пообещал им 50 пфеннигов, если они придут завтра дразнить его. Когда через два дня старик предложил им 20 пфеннигов, дети возмутились, за такие малые деньги они бы не хотели его оскорблять. Старик обрел покой.

Все воодушевление идеей растворяется кислотой вознаграждения (Р.Шпренгер 2005).

Оценка эффективности системы управления талантами

Управление талантами программа долгосрочная и первые результаты она принесет не раньше чем через два- три года. И тут возникает один вопрос, а как определить сегодня, работает ли наша программа управления талантами или нет? Есть два пути первый – смотрим, сколько сотрудников у нас в talent pool, сколько из них было продвинуто и на какие позиции за последний год.

И есть второй подход, посмотреть, как изменились бизнес-результаты за последние несколько лет, как сотрудники из talent pool повлияли на них. Если нет роста бизнес-показателей, то нет и эффективной системы управления талантами, даже если есть все соответствующие формальные процедуры, наличие которых является, как правило, необходимым, но недостаточным условием успеха.

А как оценить эффективность, если система управления талантами только начала работать? Можно конечно подождать пару лет, но хочется понимать, что «верным путем идете товарищи», как говорил известный исторический персонаж. На мой взгляд, есть два объективных индикатора, свидетельствующие о том, что в компании действительно создана система управления талантами. Это улучшение бизнес-результатов и повышение уровня вовлеченности персонала (оценивается по результатам опроса). Оценка эффективности системы управления талантами только по наличию и исполнению формальных процедур бессмысленна. В конечном итоге, сами по себе процедуры всего лишь процедуры. Это как кулинарный рецепт, главное не рецепт, а повар его приготовивший. А то ведь и продукты одни и те же, и рецепт приготовления один, а вкус разный. Так и в системе управления талантами, кроме процедур есть еще то, что называют корпоративной культурой. Успех в области управления талантами в первую очередь определяется – поощряет корпоративная культура компании привлечение и рост талантов или нет.

Не могу не остановиться еще на одном аспекте построения системы управления талантами. Бытует мнение, что стоимость автоматизации подобной системы безумно высока. На ум приходят SAP, ORACLE. Но каково же было мое удивление, когда на выставке HR soft в Лондоне я обнаружил, что существует целый ряд продуктов автоматизирующих talent management и цена этой автоматизации от 10 до 40 евро в год на одного сотрудника. Ответ предельно прост – там практически перестали покупать софт и берут его в аренду. Причем некоторые подобные продукты уже локализованы для российского рынка.

Краткое резюме

За последние несколько лет система управления талантами перестала восприниматься как нечто экзотическое. Бизнес осознал, что построение этой системы впрямую влияет на его эффективность. Обеспечить рост бизнеса в условиях конкуренции, могут только таланты.

По моему мнению, в ближайшие два три года можно ожидать бурного роста внедрения систем управления талантами в российских компаниях. Эра «талантизма» наступила.

 

Андрей Шахбазов, e-xecutive.ru