Интересное:

Как удержать таланты.

Руководство компаний часто знает талантливых сотрудников поименно. Но сами сотрудники порой и не подозревают о том, что их считают талантливыми. Никто их об этом не извещает и не воодушевляет.

Многие компании не делают секрета из того, как они ищут таланты, но и говорить об этом не любят. Эксперты менеджмента с такой позицией не согласны. Они предупреждают работодателей: если сотрудника с высоким потенциалом не известили о том, что у него есть в компании перспективы и что его уже заметили, он будет чувствовать себя неоцененным, а значит, может в любой момент развернуться и уйти. Кроме того, работодателю необходимо помнить: именно талантливые начнут первыми уходить из компаний, как только ситуация на рынке труда нормализуется после экономического кризиса.
«Речь идет о потерянных возможностях для развития бизнеса компании в целом. Интересно, как организации занимаются развитием перспективных сотрудников, если они даже не информируют их о том, что считают их талантливыми?» — задается вопросом Лори Бинсток, один из авторов доклада Towers Watson.

Компании боятся публично выделять из общей массы наиболее талантливых сотрудников по двум причинам. Первая: те, кого не объявили талантом, могут приуныть и не захотеть больше работать в компании. Вторая причина: часто организация не хочет брать на себя конкретные обязательства по построению чьей-либо карьеры, говорит Дуг Реди, профессор лидерства из бизнес-школы Кенэна Флэгрера при Университете Северной Каролины.

Однако, в Украине большинство компаний еще не до конца выстроили свой бизнес. Такие компании держатся на таланте предпринимателя, который их ведет, и на нескольких высококлассных специалистах, которые в них работают. Проблема сохранения редких специалистов для таких организаций - без преувеличения, вопрос их выживания на рынке.
если благополучие компании серьезно зависит от работы нескольких конкретных людей, то имеет смысл идентифицировать их - понять, какие специалисты критично важны для компании, и выстроить для них индивидуальные системы мотивации.

"Если рассматривать человеческие ресурсы как капитал, - говорит Игорь Чепкасов, заместитель генерального директора консалтинговой компании HR-Partners, - то в терминах инвестиций и отдачи просчитать можно все". Для этого сначала просчитываются потенциальные потери компании от возможного ухода ценного сотрудника, и в зависимости от этого устанавливаются оптимальные размеры его мотивации. "Буквально в два столбика выписываются все плюсы и минусы, и решение об оптимальной мотивации принимается на финансовом уровне", - говорит Чепкасов.

Такие люди обладают, как правило, собственной внутренней системой мотивации. И задача руководителя - создавать условия, которые бы ее поддерживали.  Очень важно, чтобы ценный работник чувствовал себя комфортно в компании. Такой человек должен знать, что руководство понимает, что его вклад уникален. Он должен чувствовать, что в любой момент может прийти к любому начальнику и решить любые вопросы. В этом случае человек скорее всего останется в компании, какие бы ему ни делали предложения о переходе в другое место.
"В основном для людей, обладающих большими способностями, важны мотивации более высокого уровня, чем деньги, - считает Дмитрий Морозов, генеральный директор и владелец компании "Биокад". - Главное - попытаться понять этого одаренного сотрудника. Потому что он - отдельно взятая ценность. Не принимая скоропалительных решений, вы имеете возможность разобраться в мотивациях, которые движут этим человеком, и дальше можете планировать свои шаги".

Взаимодействие с руководством - серьезный фактор мотивации "незаменимого". Такому человеку бывает очень важно, что руководитель время от времени заходит к нему посоветоваться и обсудить некоторые проблемы, пускай даже выходящие за рамки его компетенции. Это ценится и воспринимается как признание его значимости.

Другой способ мотивировать одаренную личность - это, как ни странно, перестать его контролировать. Давление в таких случаях противопоказано.

Более того, даже активную поддержку со стороны руководства талантливый человек нередко воспринимает как контроль - и замыкается. Однако вообще оставить его без контроля нельзя. Выходом может стать более или менее регулярное обсуждение его дел, что позволяет руководителю оставаться в курсе работы "незаменимого".

Было бы ошибкой думать, что ценный сотрудник совершенно равнодушен к деньгам. Более того, размер оплаты часто воспринимается им как все то же самое свидетельство признания заслуг перед компанией. По словам Ирины Новаш, директора по персоналу компании "Руян", здесь предпочтительны стратегические премии за выполнение долгосрочных задач, которые составляют большой процент от зарплаты.

Безусловно, при взаимоотношениях с "незаменимыми" высок риск, что, почувствовав свою силу, они начнут шантажировать руководство. В таком случае оптимальным может быть подход, при котором анализируется соотношение инвестиций и отдачи. "Привилегии даже самому ценному сотруднику можно давать до определенной степени. Иначе может получиться затратная статья", - говорит Игорь Чепкасов.

Есть ли в Вашей компании талантливые сотрудники? Вы удивитесь, но их больше, чем Вы думаете. "ТОПМЕНЕДЖМЕНТ" предлагает Вам инструмент их выявления и удержания Национальный чемпионат управленческого искусства для молодых управленцев.
Его задача - выявление, профессиональный рост талантливых менеджеров и предоставление Вам дополнительного рычага мотивирования Ваших менеджеров, талантливых и тех, кто еще не знает, что талантлив.