Интересное:

Восемь шагов по выращиванию неформальных лидеров

В любой компании существует два типа лидеров, явные и неформальные. Явные – это назначенные руководители и не всегда действительно лидеры, кроме как в названии должности, неформальные же – лидеры сами по себе, всегда были и будут лидерами, пусть и не на высокой должности.

Грамотное взаимодействие с неформальными лидерами может принести компании намного больше пользы компании. Не стоит все без исключения полномочия и влияние сосредотачивать в руках формального руководителя.

Зрелый и сформировавшийся лидер – это несомненное благо для компании, хотя многие считают, что неформальные лидеры несут угрозу. Как появляется неформальный лидер, что с ним делать и как взаимодействовать?
Пример
: Известная ресторанная сеть Москвы. Встреча сотрудников, после которой один из учредителей забывает в переполненном зале подарок (ручку). Администратор зала не только взял ответственность за проблемы клиента, проявил инициативу, принеся искренние извинения, но и предложил компенсацию – подарок, идентичный потерянному. Замечательный пример ответственности за имидж компании в целом.
И в этой ситуации важны не только
инициатива самого менеджера, но и доверие и открытость руководства решению сотрудника. И речь не о клиенториентированности, а о том, что менеджер показал себя лидером неформальным и проактивным.

Итак, вы заметили лидера в своем коллективе и, более того, решили ему дать шанс, что делают не многие по причине страха конкуренции.

Прежде всего, будьте честны перед собой. Необходимо действительно искренне признать, что вам важно вкладывать в этого неформального лидера, растить его. Верите ли вы в него? Готовы ли вы взять на себя обязательства по изменению ситуации?

В первую очередь подумайте о том, как его мотивировать. Мотивацию лидера можно разделить на три составляющие:

* материальная (бонусы, зарплата);
* возможность роста, перспектива, развитие (дать человеку понимание, что у него есть к чему стремиться, за какие сроки достичь цели, что для этого сделать);
* благодарность, а именно ясное понимание того, что то, что он делает – это нужно и важно, его ценят высоко и ему доверяют.
Все три критерия – равнозначные и друг друга не исключают.

Итак, как выявить лидера или не-лидера.
Есть две шкалы измерения эффективности сотрудника. Первая – знания и навыки, вторая – отношение к работе.

Строим ость координат и выделяем четыре зоны, в которых может оказаться сотрудник:

1 – Высокий уровень знаний и навыков и высокий уровень отношения к работе, то есть отличный профессионал с отличным отношением к работе. Целеустремленный, заботливый, легкий в общении, отзывчивый, ответственный и т.д. Добавьте к этому те качества, которые важны именно для вас. Мы получим высокоэффективного сотрудника (ВПС).

2 – Противоположностью будет человек с низким уровнем профессиональных знаний и навыков и низким уровнем отношения к работе. Очевидно, что низкоэффективные сотрудники – это самая простая категория. Просто увольте их, а еще лучше, не берите их на работу изначально. В плане взаимодействия с ними проблем нет. Решения очевидны.

3 – Третья категория сотрудников – это люди с высоким уровнем отношения и низким профессиональным уровнем навыков и знаний. Эти ребята будут очень стараться выполнить порученное им дело, засиживаясь допоздна, не будут унывать, но у них ничего не получится, так как они просто не являются профессионалами своего дела. Можно отправить учиться и повышать квалификацию, можно поставить их на другую позицию, которой они соответствуют, можно нанять на их место других. Вам решать.

4 – И вот мы подошли, пожалуй, к самой интересной и опасной группе. Это люди с высоким уровнем профессиональных знаний и навыков и низким уровнем отношения. Не ошибемся, назвав эту группу опасной. Их можно назвать "террористами". Или талантливыми террористами, сути это не меняет.
Прежде всего, обращаем ваше внимание на то, что они (как и две предыдущие группы) являются низко профессиональными сотрудниками, хотя здесь может закрасться сомнение. Не обманывайте себя. Да, он может быть хорошим продавцом или программистом. Он может, в принципе, показывать хорошие результаты, но его отношение является определяющим фактором. Это проявляется в разных вещах, таких как: разделенность (это мое – это их, за это я не отвечаю, на остальное мне наплевать…), раздраженность, злость, обида, тяжесть, манипуляция, апатия, желание выглядеть хорошо за счет других, некомандность и отсутствие партнерства и т.д.
Так вот, все эти (и многие другие) факторы делают их низкоэффективными сотрудниками. Их отношение и настрой разрушают намного больше, чем они создают своей работой. Они влияют на весь коллектив, создают мотивацию делать то же и другим. Они влияют на общий настрой. Либо появляются такие же люди вокруг, либо они вызывают раздражение и еще большую разделенность в коллективе: не забывайте, что это не просто террористы, они по-своему талантливы и очень хорошо знают, что делают. Чаще всего, это не заметно для начальства. Начальник видит только вершину айсберга – какие-то результаты в работе: высокие продажи, качественно разработанное программное обеспечение, конкретный «показательный» разговор с покупателем. И только сотрудники каждый день видят реальную картину происходящего: лень, безразличие, обиды, манипуляции и многое другое. Одной из острых причин перехода на другую работу является нежелание общаться с террористами. Климат в коллективе является очень важным фактором мотивации сотрудников. чем, к сожалению, руководство большинства компаний часто забывает.

Есть и еще одна очень важная тенденция в рабочих коллективах. Кого вы чаще просите остаться после работы и доделать что-то важное, выйти на работу в выходные, выполнить срочный и важный заказ? Террористов? Нет, конечно же! Вы попросите третью группу, потому что у них соответствующее отношение к работе, и это повторяется из раза в раз. Вы не хотите связываться с террористами. Таким образом, вы устанавливаете, негласно, своеобразный стандарт, говоря тем самым, как надо проявляться, чтобы быть меньше загруженным, и теперь хорошие работники еще больше ненавидят плохих. Это видят все. Это чувствуют все, даже если в открытую не признаются в этом. Очень важно понимать, что люди с таким настроем не могут называться высокоэффективными. Нет такого понятия, как «отличный работник с плохим настроем». Если мы поймем это, то не будем ставить их в один ряд с действительно эффективными сотрудниками с хорошим отношением к работе. И всем дадим понять, что вы действительно цените в подчиненном.

Очень мало компаний сегодня действительно понимают важность отношения и создание правильного клиентского опыта. Один иностранный банк выбрал в качестве рекламного слогана фразу «разница в отношении», но не многие, пока, к сожалению, могут похвастаться этим на практике. Например, в высокотехнологичной Японии конкуренция сводится не только к появлению немыслимых новинок в самых разных областях, но и в высочайшем качестве сервиса и отношения к своим клиентам. Это пропитывает все корпорации насквозь, являясь основой культуры компании на всех уровнях. Такие компании, как Disney, Ritz-Carlton, McDonalds, заботятся об этом, и мы это ощущаем.

Предлагаем восемь конкретных шагов по изменению отношения сотрудников к работе, если вы уж взялись растить лидера. Прежде всего, мы должны дать им понять, что серьезно настроены на перемены. Необходимо определить некоторые ценности, которые вы считаете важными для себя и своей компании, то есть важно договориться на берегу. Итак:

1. Создайте систему договоренностей. Правила взаимодействия в организации. Они должны быть простые и понятные. Например: договоритесь о честности, о том, чтобы держать слово, быть вовремя, о поддержке и позитивном отношении к происходящему.

2. Будьте примером и придерживайтесь договоренностей сами. Главное, признавайте, если вы их нарушили, не пытайтесь притвориться железным и правильным. Мы все люди. Все видят, что для вас важно.

3. Выражайте признательность и благодарность, когда люди соблюдают договоренности, добились результатов и т.д., не скупитесь на это и не стройте из себя формального начальника. Опять-таки, все мы люди.

4. Не накапливайте недовольство чем-либо. Говорите о том, что вас не устраивает сразу. Если сотрудник опаздывает на 10 встречу, но 9 предыдущих вы промолчали, не нужно срываться на него, исходя из накопившегося сопротивления. Решайте вопросы по мере их поступления.

5. В разговоре с людьми не делайте обобщений, типа «ты никогда не приходил вовремя, от тебя невозможно дождаться инициативы и т.д.». Он может вспомнить, как он приходил вовремя и даже что-то дельное пару раз предлагал. Говорите о конкретных моментах тогда, когда они происходят. Говорите об опоздании в момент опоздания, нарушение договоренности не заметайте под ковер. Будьте конкретны в своих замечаниях.

6. При общении будьте нейтральны. Не заводитесь и не срывайтесь на подчиненных. Тем самым, вы проявляете слабость и даете им повод для манипуляции вами. Сделайте все, что необходимо, чтобы вернуться в эмоциональное равновесие. Отложите разговор, прогуляйтесь, поговорите о чем-то другом и т.д. Возвращайтесь к разговору спокойным, уверенным в себе и с ясными целями. Еще Лев Толстой говорил: «Перестань разговаривать сразу же, как только чувствуешь, что раздражаешься сам или тот, с кем ты разговариваешь».

7. Не используйте в общении, так называемые, комплиментарные сэндвичи. Это когда вы вначале делаете комплимент, чтобы «смягчить» обстановку, типа «вообще-то ты неплохой менеджер, и мы гордимся некоторыми твоими результатами в прошлом, я даже помню, как мы премировали тебя пару лет назад, но…», тут вы коротко вставляете, собственно, суть своего высказывания: «… но ты ведешь себя как полный эгоист, игнорирующий все наши договоренности». И тут второй кусок хлеба поверх тонкой начинки: «хотя я понимаю, что в сложившейся ситуации, ты стараешься, как можешь, что, безусловно, я ценю и думаю, что все замечают твое неравнодушие»… Во всем этом словесном нагромождении, люди слышат лишь то, что очевидно и полностью игнорируют самое главное в виде начинки, спрятанной в середине фразы. Это большая ошибка, которая оставляет вас в двойной иллюзии. С одной стороны, ты думаешь о том, что ты молодец – сказал-таки и донес до него важную информацию, а с другой стороны, он вроде как услышал. Не обманывайте ни себя, ни его.

8. Предлагайте людям выбор. Создавайте договоренности. Не заставляйте и не давите на них. Один выбор – одни последствия, другой – другие. Оставьте выбор за ними. Не пытайтесь изобразить из себя контролера и грозного начальника. Разговаривайте с ними как со взрослыми, которые умеют отвечать за свои поступки. Пусть они сами сделают выбор. Предложите им из чего выбирать. Все. В остальном дело за ними.

Эта простая технология поможет вам создать новую игру и главное – поддерживать ее в вашей организации. Не закрывайте глаза на проблемы с отношением сотрудников к работе. Соблюдайте договоренности сами. Будьте примером, тем самым вы дадите понять, что для вас это важно, и вы сможете требовать выполнения договоренностей от других. Это не даст вам гарантий, но создаст огромную возможность для качественно новой игры в вашей организации. В любом случае, вы ничем не рискуете, худшее, что может быть – все останется как есть, лучшее – вы измените отношение к работе и добьетесь новых результатов.

по материалам e-xecutive.ru