Интересное:

Правила управления в условиях стабильного стресса.

«Вот стоит переждать кризис, и опять наступит пора стабильности», - надеются в тайне многие руководители.
Но стабильности уже никогда не будет. Наступило время постоянных изменений!
В мире происходят глобальные изменения в политических и экономических реалиях. Один кризис сменяется другим. Старые рецепты и технологии в бизнесе не работают. Рыночные неопределенности и скачки делают неэффективными старые технологии в менеджменте и маркетинге. И это естественно. Мир – другой. Люди – другие. Требуются новые взгляды, новые методы, новые подходы. Ненадолго. Завтра они тоже устареют.

И это будет теперь всегда. Только динамка изменений будет ускоряться, а квантовые скачки рыночных трендов будут трансформироваться в новые ниши и сектора. Все-таки предположим, что руководитель и/или собственник готовы к конструктивным стратегическим изменениям. С чего начать, что делать?
Стратегия развития

Самое главное – найти, определить, сформулировать, оформить стратегию развития бизнеса. Это, пожалуй, самый тяжелый камень на пути к изменениям.

Под этим камнем:

Стандартный взгляд на стратегию как план оргтехмероприятий. Что кому поручить, какие сроки назначить, какие результаты потребовать. Закупить и установить новое оборудование. Организовать производство новой продукции. Создать СП с китайцами (итальянцами, сербами …). И т.д. Менеджеры записывают в блокноты, намечают мероприятия, прикидывают сроки и расходы, составляют бюджеты направлений, машина крутится, процесс идет. Но…это не стратегия.

Стандартный взгляд на стратегию развития, исходя из сегодняшней ситуации. Так, мы сегодня имеем такой объем выручки, значит, заложим рост в три раза. Сегодня продаем в три региона, заложим восемь. Сегодня мы – концерн, заложим международную компанию. Как у нас с административным ресурсом? Давай его привлечем. Классная стратегия! Цель – рост: увеличить выручку, объемы производства, удвоить-утроить прибыль и т.п. Это не может быть целью! Это естественное условие и функция бизнеса. Когда вы, опаздывая, переходите на бег, этот факт ведь не является целью.

И, наконец – обобщающее. Стратегия роста и стратегия развития – разные вещи. Рост – не есть развитие. Это не противопоставление. Это разделение понятий. Увеличение физической массы не означает повышение конкурентоспособности. Можно привести много примеров, когда маленькие агрессивные фирмы били неповоротливых гигантов. Будь то металлургия, IT или авиаперевозки.

И как же всю шелуху стандартных взглядов стряхнуть?

Системный подход

Первое требование к стратегии – системный подход. Если упрощенно, то это значит – взгляд на проблемы и задачи не изнутри себя, не изнутри компании, а со стороны, сверху, снаружи. Кто-то способен взглянуть со стороны области, региона, отрасли, кто- то с федерального уровня, а кто-то с континентального или планетарного. Далеко не каждый руководитель вообще способен взглянуть на ситуацию извне.

Для понимания и привития навыков системного мышления есть хорошее и эффективное средство – коучинг. Люди начинают после этого видеть ситуацию по-новому. Они вдруг обнаруживают возможность создания (или уже имеющиеся, но неиспользуемые) конкурентных преимуществ. Они обнаруживают новые рынки, новых партнеров, возможных инвесторов. Даже коммуникационное поле резко расширяется и появляется возможность активации или создания полезных связей. Возможные направления развития подвергаются серьезной корректировке.

Но надо отметить, что есть и такие люди, которые неспособны к системному мышлению. Это не хорошо, это не плохо. Просто они – такие. Живут во внутреннем потоке. В этом случае не надо пытаться их ломать. Просто лучше всего они проявляют свой потенциал на узком профессиональном направлении.

Видение

Наличие навыков системного мышления – хорошая база для следующего этапа – формирования видения. Работа по генерации Видения у СЕО не легче выработки навыков системного мышление. Видение не есть результат логических выводов. Оно определяется способностью руководителя видеть (предугадывать, визуализировать) будущее своего дела в той точке, где стратегические цели уже достигнуты. Здесь необходимо добиться контакта СЕО со своим «Я», со своим подсознанием. Основное условие: руководитель в итоге должен иметь видение будущего своего бизнеса, своего дела, своей компании из той точки будущего, которое он может охватить, исходя из возможного потенциала и возможных ресурсов. Но не из точки сегодняшней ситуации. Он должен быть способен внутренне оказаться там, в том будущем, которое наступит через пять или 10 лет, и оттуда увидеть (визуализировать) путь, который он прошел, добиваясь поставленных целей, то есть ресурсы, которые он привлек, идя по этому пути.

Рыночные тренды

Есть еще один немаловажный фактор. В основе видения бизнеса, стратегии развития бизнеса должна лежать абсолютная уверенность руководителя и топ-менеджеров в безусловной конкурентоспособности тех продуктов, услуг, технологий, которые обеспечивают (смогут обеспечить) финансовую эффективность бизнеса. Здесь мы позволим себе вернуться к ранее сказанным словам об изменчивости и неопределенности современного рынка.

Стандартные маркетинговые технологии основаны на исследованиях и анализе тех тенденций на рынке, которые доминировали или появлялись на рынке последние несколько лет и экстраполировании этих тенденций в будущее. Иногда для таких прогнозов строятся различные таблицы и графики, иногда проводятся более сложные расчеты, а иногда ограничиваются «наш опыт говорит о том, что …».

Большинству профессионалов понятно, что в той ситуации рыночной неопределенности, которая характерна для третьего тысячелетия стандартные методы маркетинга не подходят. Маркетологи, ощущая это, все большие акценты делают на тактический инструментарий. Они все в большей степени применяют психологические приемы, будь то в рекламе или в разнообразных методах «активных продаж», где используются психотехники подведения покупателя к необходимости делать покупки. Достаточно часто это приводит к кратковременным положительным результатам: объемы продаж начинают расти. Получившие, наконец, распространение в менеджменте установки, настраивающие бизнес на удовлетворение потребительских ценностей, при попытках их внедрения в компаниях наталкиваются на отсутствие практических механизмов выявления таких ценностей. Мощные компании в этих условиях применяют тактику формирования рынков для новых товаров, одновременно применяя технологии имиджевого соревнования в потребительской среде.

Бизнес-модель

Необходимо отметить, что сочетание трех вышеперечисленных факторов в рамках разработки стратегии приводит к синергетическому эффекту – созданию эффективной бизнес-модели. Кстати, опыт реализации инновационных проектов за рубежом говорит о том, что около 90% успешных инноваций – инновационные бизнес-модели. И это естественно. Ведь если говорить о нормальных рыночных условиях, то предприниматель по определению должен быть инноватором, т.е. чтобы выжить в конкурентной среде, он должен предложить клиенту что-то новое, отличное от остальных конкурентов. Чаще это бывает не новый продукт или услуга, а новый, более удобный, комфортный способ предложения покупателю этого товара. Ведь давно уже известна маркетинговая аксиома: предлагай покупателю не продукт (услугу), а решение его проблем. На этом принципе и зиждется успешность бизнес- модели. Для обычного предпринимателя – угадал, значит выиграл, не угадал – сливай воду (что больше 90% и делают) Для нашего случая, имея возможность использования когнитивных маркетинговых технологий, угадывать не надо.А системный подход помогает найти необходимые ресурсы, давая возможность создавать альянсы с партнерами, инвесторами, властями, конкурентами и т.д.

Для создания и описания бизнес-модели руководителю приходится отвечать на достаточно обширный ряд вопросов.
Основные положения: Как меняются потребители? Каковы приоритеты потребителей? Каковы ключевые факторы создания прибыли в проекте?
Как видим, это результаты маркетингового обоснования. Дальше – определение элементов, соответствующих приоритетам потребителей.
Определяющий фактор: Выбор потребителей
Ключевые вопросы: Какие потребители будут обслуживаться? Кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость бизнеса?
Определяющий фактор: Охват
Ключевые вопросы: Какие продукты или услуги будут продаваться? Какие вспомогательные действия будут осуществляться собственными силами, какие – отдаваться на субподряд или аутсорсинг?
Определяющий фактор: Дифференциация
Ключевые вопросы: Каково основное отличие проекта, уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно этот продукт?
Кто основные конкуренты? Насколько убедительна уникальность проекта по сравнению с другими?
Определяющий фактор: Удержание созданной ценности
Ключевые вопросы: Как потребитель платит за ту пользу, которую ему приносит проект? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую проект создает для потребителя?

Далее идут решения: Как проект будет удовлетворять потребности выбранных клиентов? Какая прибыль может быть получена?
Система закупок: Как совершаются покупки? Единичные закупки или долгосрочное сотрудничество? Противостояние или партнерство?
Производственная/операционная система: Сколько производится самостоятельно по сравнению с субподрядчиками? На чем основана экономика производства или предоставление услуг: на фиксированных или переменных издержках? Нужна ли самая современная технология?
Потребность в капитале: Выбирается ли капиталоемкая операционная система с высокими фиксированными затратами или менее капиталоемкая с переменными издержками?
Система научных исследований и разработка продукта: Своя или отданная на аутсорсинг? Ориентированная на процесс или продукт? Ориентированная на тщательный отбор проектов? Какова скорость научных разработок?
Организационная модель: Централизованная или децентрализованная? Пирамида или сеть? По функциям, бизнес-направлениям, или матрицам? Выращивание собственных специалистов или наем со стороны?
Механизм выхода на рынок: Прямые продажи? Менеджеры клиентов? Лицензирование? Сочетание разных форм?

«Упаковка»

Необходимо отметить еще один немаловажный факт. Этот факт называется «упаковка». Давайте посмотрим, каким требованиям должна удовлетворять стратегия.

Стратегия должна быть:
амбициозной и зажигательной;
основанной на реальных ресурсах и возможностях;
изложенной на простом и понятном языке;
инструментом профессиональной ежедневной работы менеджеров с персоналом.
Стратегия должна вести за собой команду, вызывать ощущение «investmentappea»l у инвесторов, чувство гордости у акционеров и административных структур и быть ориентиром для самореализации СЕО.

Вот видите, сколько ипостасей может быть у документа под названием «Стратегия развития компании Х»? А ведь 90% наших компаний подразумевает под термином «стратегия» чисто формальный документ, который обычно разрабатывают привлеченные консультанты. Задача конкретная – чтобы можно было поместить на корпоративном сайте, да еще и показать в числе прочих документов при подготовке к IPO.

Разные целевые аудитории, для которых предназначена стратегия развития компании, предопределяют требования к соответствующей «упаковке» этого документа. У каждой аудитории – свои интересы, своя рамка видения, свой профессиональный язык.

Управление ценностями

Долговременное, устойчивое и эффективное развитие компании возможно только в том случае, если корпоративные ценности обеспечивают сотрудникам возможность реализации их личных ценностей. MBV(управление ценностями) все больше завоевывает признание как основа корпоративной культуры, нацеленной на создание систем управления знаниями, инновационным мышлением и креативностью в команде.

Конкретное описание технологии постановки систем управления ценностями, к сожалению, может занять слишком большой объем и выходит за рамки данной статьи.

У любого предприятия, у любого проекта, нуждающегося в привлечении инвестиций, всегда есть выбор – ждать инвестора или искать инвестора. Те, кто предпочитает ждать, наверное, просто потеряли время, читая эту статью. Те, кто хочет активно искать инвестора, подумайте. (Из классиков: «Если то, что вы делаете, не дает результата, сделайте что-нибудь другое»). В этой статье достаточно материала, чтобы подумать, как сделать так, чтобы инвесторы выстраивались к вам в очередь.

По материалам http://www.e-xecutive.ru/