Интересное:

ТОП - зависимость.

Время руководителя принадлежит всем, кроме него.

Руководитель – это человек, к которому обращаются с проблемами или потребностями по мере их возникновения. Все могут пользоваться его временем и обычно все так и делают.  Руководитель  не  может  этому  воспрепятствовать.  Если  позвонит  Важный  клиент,  или возникнет  проблема  у  его  подчиненных,  то  он  просто  обязан  будет  заняться  этим,
независимо от своего желания и планов.

Питер Друкер, основатель менеджмента как науки, формулируя особенности работы руководителя, писал, что, по  статистике,  даже  самые  эффективные  руководители  тратят  большую  часть  своего времени на потребности других людей и на цели, которые мало или никак не способствуют повышению эффективности их работы.

Почему?  Да  потому,  что  главная  задача  руководителя –  организовывать  работу  других людей.  Если  они  приходят  к  руководителю  и  просят  помощи,  то  он  просто  вынужден бросить  свои  дела  и  заняться  принесенной  проблемой,  иначе  работа  зависимых  от  него сотрудников остановится или будет менее эффективной.
Руководитель – пленник своей организации. Это человек, который совершенно не тратит время  на  свои  потребности,  потому,  что  его  время  постоянно  расходуется  на  решение
проблем, важных для других людей. Если он не будет как-то с этим бороться, то все его время без остатка будет принадлежать другим людям.

Руководитель может изменить свой режим работы, только если изменит свое окружение.

Уверен, уважаемый читатель, что Вы уже успели хотя-бы раз попробовать что-то изменить в режиме своей работы. Скорее всего, у Вас это не получилось.
Причина  проста  -  работа  руководителя  зависит  от действий  других  людей. Инициатива  обращения  к руководителю  принадлежит другим  людям.  Всё существование  руководителя происходит  в  окружении других людей, которые зависят от  него  или  от  которых  он зависит  сам:  подчиненные, начальство,  партнеры, поставщики,  семья  и  многие другие. Каждый из этих людей может  в  любой  момент времени  обратиться  к руководителю  по  любому вопросу (что  они  и  делают)  и тем  самым  –  отвлечь руководителя от его дел.  

Реально  изменить  эту  ситуацию  руководитель  может  только  если  он  будет  как-то воздействовать на свое окружение, чтобы уменьшить его влияние на свой режим работы.
•  Подчиненных можно  научить  работать  самостоятельно  или  заменить  на  тех,  кто может это делать;
•  С начальством можно договориться о регулярных запланированных встречах;
•  Семью можно попросить без явной нужды на работу не звонить, ну и так далее.

Пока Вы не измените свое окружение, режим Вашей работы не поменяется.

Руководитель эффективен только если кто-то пользуется результатами его труда.


Разделение  труда  внутри  компании  привело  к  повышению  производительности  труда сотрудников.  Оно  же  разделило  сотрудников  на  группы  с  локальными  интересами.  Но
каждый  из  них,  для  достижения  общего  успеха  должен  воспользоваться  результатами труда другого.  

Этот принцип действует на всех уровнях управления.
На самом нижнем – применительно к своему подразделению, руководитель эффективен не тогда,  когда  он  понял,  что  нужно  делать  и  придумал  как  это  делать.  А  когда  эти  свои знания  он  трансформировал  в  действия  своих  подчиненных  и  сделал  так,  чтобы  эти действия привели к нужному результату.  
Все, что руководитель придумал и сделал: идеи, задачи, планы, технологии и т.п. - должно быть внедрено в сознание подчиненных и найти отражение в их действиях, иначе не стоило это делать вообще. 

Если он придумал план - этот план кто-то должен исполнять.
Если он разработал технологию, кто-то должен ее использовать в работе.
Если он придумал лучшую в мире методику управления коллективом, но не использует ее в работе, то пользы от этой методики никакой.
Все,  что  осталось  лежать  в  столе  руководителя (еще  хуже,  если  это  только  у  него  в голове), - незаконченная работа, зря потерянное время, пустышка и не более того.
Кроме подчиненных, у результатов труда руководителя могут быть и другие потребители.
Он может предоставлять информацию руководству, участвовать в совещаниях, совершать другие действия.
На  более  высоких  уровнях  эффективность  руководителя  зависит  не  от  действий  его подчиненных, а от тех, кто работает в других областях или от его начальства.  
Это значит, что результатами работы руководителя и его подразделения кто-то пользуется за пределами подразделения.
Отдел продаж - приносит заказы, бухгалтерия - ведет учет операций компании, логистика - доставляет  грузы  и  так далее. Эти  явные  результаты  работы  подразделений  потребляет кто-то другой внутри компании.
Для каждого подразделения можно найти его потребителей внутри компании. Например,  логисты,  доставляя  готовую  продукцию  покупателям,  работают  в  интересах
продавцов  и  производственников.  А  когда  они  доставляют  на  предприятие  сырье  для производства,  то  уже  их  внутренними  потребителями  являются  закупщики  и
производственники. У  всех  результатов  работы  должны  быть  внутренние  потребители.  Если  таковых  нет, значит подразделение работает вхолостую или на «чужого дядю».

ПРИМЕРЫ: 

Работа вхолостую
Отдел  качества  описал  все  бизнес-процессы  и  разработал  великолепные стандарты  работы. Но  этими  стандартами  внутри  компании  никто  не  пользуется.
Следовательно,  время  и  ресурсы,  потраченные  на  разработку  стандартов  были потрачены зря.


Пример работы на «чужого дядю»
Бухгалтерия  ведет  учет  всех  операций  компании.  На  основании  этого  учета  - начисляются и уплачиваются налоги. Для операционной деятельности менеджеры
пользуются  управленческим  учетом,  который  ведется  независимо  от  работы бухгалтерии.  В  своей  деятельности,  бухгалтерия  руководствуется  только
налоговым законодательством и больше ничем. В  такой  ситуации,  реальным  потребителем  работы  бухгалтерии  являются  только налоговые  органы  «чужой  дядя».  В  то  время  как  зарплату  бухгалтеры  получают внутри компании. Явное противоречие и конфликт интересов.  


Вы  сами  и  Ваше  подразделение  потребляете  чьи-то  результаты  и  работаете  в  чьих-то интересах.  Они  не  только  потребляют  результаты  Вашего  труда,  но  и  оценивают  Вашу работу! Проще  всего  считать  те  подразделения,  которые  работают  в  Ваших  интересах  -  Вашими внутренними  поставщиками,  а  тех,  кто  потребляет  результаты  Вашей  работы  -  Вашими внутренними клиентами. Тогда Вы легко  сможете представить  себя в роли руководителя небольшой компании. И Вам сразу же станет очевидна необходимость поддержания Ваших коммуникаций с руководителями этих подразделений.

Руководитель смотрит на мир изнутри своей организации, но результаты его имеют смысл только за пределами организации.


Каждый руководитель смотрит на все, что находится за пределами организации как будто сквозь толстое искажающее реальность стекло:
•  О внешних событиях он обычно узнает не из первых рук;
•  Любые доклады о внутренних событиях он получает с разных уровней организации уже отфильтрованные и обработанные другими людьми;
•  Внутренние задачи и события организации поглощают его внимание, обладают для него высоким приоритетом, и т.д.

Но  даже  самая  крупная  организация  совершенно  незначительна  по  сравнению  с окружающим  миром. И  только  внешний  мир  потребляет  результаты  работы  организации.
Результаты  работы  коммерческой  организации  потребляются  и  определяются  ее покупателями. У некоммерческих организаций тоже есть какие-то внешние потребители. Результаты  работы  любой  организации  потребляются  и  определяются  за  ее пределами. Внутри организации мы имеем дело только с затратами и усилиями. Эта внешняя  среда не подлежит  эффективному контролю изнутри. В лучшем  случае, мы можем  пытаться  на  нее  немного  повлиять.  Например,  коммерсанты  пытаются  влиять  на формирование  приоритетов  и  ценностей  покупателей   с  помощью  рекламы.  Но  будем честны – только пытаются. В основном, внешнее окружение любой организации живет по
своим законам и слабо откликается на наши усилия.

Любая, даже  самая  большая  организация,  с  точки  зрения  рынка  в  целом  является  очень незначительным  явлением.  Чтобы  осознать  это  представьте  себе  самую  большую
организацию,  которую Вы  знаете  на  своем  или  глобальном  рынке. А  теперь  представьте себе,  что  завтра  она  вообще  исчезнет.  Как  долго  ее  место  останется  незанятым
конкурентами? И как скоро все вообще забудут о ее существовании?  

Сложность  работы  с  внешней  средой  заключается  в  том,  что  там много  информации,  но мало фактов (информации, подтверждающей или опровергающей какое-то утверждение). Информации  много,  но  она  не  позволяет  делать  выводы.  Большая  часть  информации  не может  быть  подана  в  виде,  доступном  для  компьютерной  обработки.  Поэтому  никакие компьютеры пока не могут заменить общение руководителя с внешней средой. Настоящая  информация  из  внешней  среды  –  это  слабые  сигналы,  непонятные  и  неясные признаки,  которые  заметны  тем,  что  не  очень  укладываются  в  базовую  теорию.  Это неожиданные успехи, необъяснимые провалы и т.п. На них нужно обращать внимание. Важны  даже  не  сами  тенденции,  а  их  изменения.  Эти  изменения  нельзя  сосчитать, определить или классифицировать, их нужно воспринимать и чувствовать.

Самые  глобальные  изменения,  влияющие  на  жизнеспособность  и  самое  существование организации, приходят из внешней  среды. Работа  с внешней  средой наиболее важна для
эффективности  работы  организации.  Но  она  же  и  является  самой  трудной  и неблагодарной,  поскольку  там  очень  легко  ошибиться  и  на  нее  трудно  или  невозможно
повлиять.

ПРИМЕР
В  начале 20  века  все  ездили  на  лошадях,  в  конце 20  века  –  все  пересели  на автомобили.  Автомобили  как  товар  убили  бизнес  по  выращиванию  и обслуживанию  лошадей.  Автомобиль  изобрели  не  на  ферме  по  выращиванию лошадей.   
Лазерные  диски  для  записи  музыки  изобрели  не  те  компании,  которые  были лидерами по производству магнитофонных кассет. Ну и так далее.


В то же время руководителю виднее всего ситуация внутри его организации, на которую он может  повлиять.  Поэтому  ему  психологически  больше  хочется  заниматься  именно
внутренней  ситуацией.  Кроме  того,  чем  больше  и  успешней  становится  организация,  тем больше  требуется  усилий  для  организации  и  координации  ее  работы. И  это  создает  для руководителя удобное обоснование необходимости уделять больше внимания внутренним делам организации.

Но самые важные события все равно происходят снаружи. Этот принцип распространяется не только на компанию в целом, но и на любое внутреннее подразделение.  Руководитель  подразделения  точно  также «варится  в  своем  соку»  и смотрит  на  мир  изнутри  своего  подразделения  через  призму  его  внутренних  интересов. Однако изменение стратегии компании (внутреннее для компании в целом, но внешнее для подразделения)  может  привести  к  тому,  что  значимость  подразделения  в  иерархии компании может сильно измениться или его вообще могут ликвидировать.

ПРИМЕР
Представим  себе  сеть  продовольственных  супермаркетов.  В  момент  бурного территориального развития сеть занимается непрерывным строительством новых супермаркетов.  Этим  строительством  занимается  специальное  внутреннее подразделение, выполняющее  подбор мест для строительства, оформление прав собственности,  проектирование,  руководство  строительством,  закупкой оборудования, набором персонала и т.п.).  
Как  только  супермаркеты  построят  везде,  где  они  способны  приносить  прибыль, строительство  новых  немедленно  прекратится.  А  подразделение,  которое занималось строительством, будет расформировано за ненадобностью. Попробуйте  угадать,  когда  об  этом  узнает  руководитель  строительного  отдела, если будет интересоваться только вопросами своего отдела?


То, что Вы прочитали - небольшой фрагмент из книги Федора Нестерова FASTMANAGEMENT, на материале которой разработан уровень "стандарт" программы "Бизнес-Прорыв". Если Вам интересно, что там есть еще, приглашаем Вас в он-лайн тест-драйв программы. (прим. Лены Педай)