Интересное:

Корпоративный Чемпионат по Управленческим Поединкам

Позвольте представить Вам трехдневную тренинговую программу для управленцев «Искусство Управленческой Борьбы», основанную на технологии В. Тарасова, которую на конференции «ТОПМЕНЕДЖМЕНТ» представляла Галина Забловская.

Речь идет о проведении внутри корпоративного Чемпионата по Управленческим Поединкам с предварительным двух-дневным тренингом по искусству ведения жестких переговоров.
Уникальность и необычайная полезность программы заключается в том, что кейсы для чемпионата могут (и, по сути, должны) быть разработаны на основании реальных ситуаций из жизни Вашей компании. В результате, Ваши топы смогут отработать варианты решения тех или иных проблемных моментов и получить тут же обратную связь.

Будем рады, если Вы решитесь на проведение данной программы в Вашей компании.

Тренинговая программа для топ-менеджмента:

Искусство Управленческой борьбы.

Тренинг «Жесткие переговоры». Чемпионат по управленческим поединкам.

Программа, прежде всего, интересна людям, обладающим опытом проведения реальных переговоров. В ней также рассматриваются вопросы совершенствования навыков переговоров в профессиональных командах.

Задачи:

  • обучение участников программы целенаправленно добиваться создания конкурентного преимущества путем совершенствование персональных управленческих технологий,
  • обеспечение участников программы профессиональными технологиями для организации конструктивных переговоров с учетом интересов холдинга в целом и компаний, которыми руководят участники,
  • освоение выигрышных управленческих стратегий,
  • готовность к нестандартным ситуациям,
  • понимание собственных переговорных стереотипов,
  • выработка личного управленческого стиля,
  • развитие навыков нестандартного подхода к решению возникающих вопросов в процессе переговоров и обеспечения максимально возможных результатов,
  • достижение более высокого уровня профессиональной уверенности.

 

Аннотация.

Процесс переговоров чрезвычайно труден. Мы имеем дело с людьми, которые обладают собственным и, что противно, отличным от нашего, мнением. Нам приходится убеждать подчинённых, коллег, партнёров и руководителей. Или клиентов, у которых, как правило, всё в порядке. По крайней мере, они сами так думают. Поэтому нам необходимы такие черты характера как самообладание и готовность к преодолению сопротивления. Но не менее важны и профессиональные технологии: на одном старании далеко не уедешь. Ни одна область человеческой деятельности так не «замусорена» различными «волшебными» советами и методиками. Множество книг предлагают нам 100% решения, но проблема в том, что эти чудесные рецепты либо изначально вызывают здоровый скепсис практика, либо рассчитаны на разовые «сделки». Нас же с вами справедливо интересуют «большие продажи» и долгосрочные отношения с партнёром: одна - единственная сделка зачастую не окупает всех затрат на её организацию. Мы думаем, что умеем вести переговоры. С тех пор, как мы научились говорить, мы делаем это ежедневно, и обладаем т.н. «социальными техниками», т.е. – привычными шаблонами, основанными на наших врожденных способностях и практическом опыте. Поэтому в переговорах, увы, мы часто получаем не то, что заслуживаем, а то, что сумеем получить. При несовпадении интересов мы оказываемся перед неприятным выбором: если проявить «мягкость», то, сохранив взаимоотношения с партнёром, мы оплатим это своей выгодой. Если же быть «жестким», то есть риск - и связанный с этим страх - что переговоры вообще прекратятся. Компромисс тоже не лучший выход, так как обычно не устраивает ни одного из участников. Компромисс – не более чем временное «перемирие», после которого начинается поиск возможностей продолжения борьбы другими средствами, и никто даже не собирается соблюдать достигнутое соглашение.

Решение:

Специализированное обучение технологии жестких переговоров. Оно состоит из двухдневного тренинга «Жесткие переговоры», в ходе которого Вы не только изучаете теорию, но и отрабатываете получаемые знания и техники посредством определенных игр – упражнений. И однодневного чемпионата по Управленческим поединкам, где проигрываются кейсы, специально разрабатываемые под нужды и задачи Вашей компании.

Тренинг «Жесткие переговоры»

План.

  1. Подготовка к переговорам
  2. Слабая позиция на переговорах
  3. Сильная позиция
  4. SWOT – анализ при подготовке
  5. Факторы силы в переговорах
  6. Основные правила старта
  7. Управление процессом переговоров
  8. Движущие силы переговоров
  9. Подведение промежуточных итогов
  10. Правила торга
  11. Наиболее распространенные приемы манипуляций в жестких переговорах
  12. Завершение переговоров
  13. Переговоры: что вы не должны делать
  14. Подведение итогов.

В течение тренинга для отработки некоторых техник приводятся следующие игры:

Описание игр.

«Сотрудничество»

Целью игры является повышение степени готовности членов управленческой команды к сотрудничеству как друг с другом, так и с другими командами, без которых невозможен деловой успех, а так же получение обратной связи об имидже своей команды в глазах других команд. Фабула игры основывается на феномене успешного завершения конфликта не путем переговоров, провоцирующих утверждений, объяснений, доказательств правоты и извинений, а путем молчаливых конструктивных и дружественных действий, порождающих имидж партнера.

«Палочки»

Игра является очень эффективной и статистически достоверной оценочной процедурой, позволяет быстро отсортировать излишне конфликтных и откровенно слабых участников для последующего обучения. Простая по организации и легкая по содержанию игра является одной из версий «Вертушки общения». Задача каждого игрока настоять на своем решении так, что бы не войти в конфликт с партнером по столу.

«Князь»

Поводом для разработки этой игры послужили наблюдения за поведением участников в других тренингах и деловых играх, позволяющие заключить, что у наших руководителей (особенно у мужчин) слишком высокий порог чувствительности того, что чувствует подчиненный и что он, на самом деле, намеревается сделать (или чего не собирается делать) после разговора с руководителем. Целью тренинга является именно понижение порога управленческой чувствительности с тем, чтобы сделать поведение других людей более предсказуемыми.

«Вертушка общения»

Игра предназначена как для быстрого отбора, так и для эффективного обучения слушателей такой комбинации деловых качеств, как умению успешно продвигать свою позицию, преодолевая сопротивление людей, но не конфликтуя с ними. Понятно, что такая способность – одна из важнейших для любого менеджера, руководителя или предпринимателя. Обсуждаемая тема и разрешаемая конфликтная ситуация определяется спецификой работы участников. Наибольший эффект, когда полученные знания оформляются в навыки, получается в том случае, когда решаются наиболее характерные проблемы бизнеса.


Чемпионат по Управленческим Поединкам.

Технология управленческого поединка—продукт, созданный Владимиром Тарасовым (Таллинская Школа Менеджмента) в 80-е годы ХХ века. Направлена на развитие у руководителей понимания сложившейся ситуации, правильной оценки индивидуальных качеств собеседника, принятие стратегически важных управленческих решений, которые помогают добиться нужного результата. Это направление обучения наиболее востребовано в среде первых руководителей. Технология «Управленческий поединок» предоставляет уникальную возможность компаниям и менеджерам любого уровня целенаправленно добиваться создания конкурентного преимущества путем совершенствования персональной управленческой технологии.

Описание Управленческого Поединка.

Играют пары. Дуэль. Задача - не уничтожение оппонента, а достижение цели, получение выгоды, поиск компромисса. У Вас есть конфликтная ситуация и несколько ролей на выбор, каждая со своей целью. Время на достижение цели – 5 минут.
Достигли ли Вы цели, оценивает три коллегии судей:
нанимающиеся на работу, отправляющие на переговоры, доверяющие собственность.
Каждый слушатель попеременно играет и отрабатывает роли: участника поединка, сценариста (конструктора стратегии), профессионального очевидца и свидетеля. И, кроме того, можно наблюдать, как другие участники в такой же ситуации вышли из положения, и какие они допустили ошибки. Поэтому искусство управленческой борьбы любого участника прямо зависит от числа поединков, в которых он принял участие.
При  этом вся работа ведется на реальных кейсах – сложных, конфликтных ситуациях из деловой практики реальных предприятий. То есть, каждый участник, во-первых, формализует ситуацию, формируя ее в кейс, во-вторых, видит несколько вариантов решения ситуации, в-третьих, следит за вариантами развития событий и их последствиями, оценивает их со стороны.

Примеры кейсов.

Инвентаризация.

В компании, в структуре которой несколько дочерних предприятий, обязательным условием является проведение полугодовых инвентаризаций. Сотруднику поручили контролировать инвентаризацию всего имущества. В ходе проверок выяснилось, что инвентаризацию большинство бухгалтеров не проводит, хотя никто в этом не признается. Она проводится поверхностно «для галочки», и не во всех подразделениях. При этом малейшие попытки навести порядок, наталкиваются на серьезное сопротивление, дело доходит до скандалов и откровенного отказа от внесения каких бы то ни было изменений. Кроме того, даже то, что делается, делается с опозданием и не в полном объеме.

Роли и интересы:

Сотрудник: навести порядок, поскольку существующее положение дел его не устраивает. Прекрасно понимает, кто в случае вскрытия проблемы будет виновным в глазах руководства. Хочет, чтобы инвентаризация проводилась реально и в указанные сроки. Не хочет ссориться с коллективом.

Начальник сотрудника: знает о сложившейся ситуации, но активных действий пока не предпринимает. Других дел по горло. Считает, что нужно подождать полгода - год, а потом провести контрольную проверку.

Директор: заинтересован в точной работе каждого. Если узнает о текущем положении дел, влетит всем.

Бухгалтер: ничего не менять. По его мнению, есть более важная оперативная работа, которой и следует уделять время. Не признаваться, что инвентаризация проводится формально.

Не ждали

Из успешно работающей фирмы уволился Заместитель директора и ушёл на более перспективную работу. По согласию Директора на место его заместителя Владельцем фирмы взят Человек со стороны. Коллектив его принимает «со скрипом».

Два месяца ситуация утрясается. Наконец, работа налаживается. И тут бывший Заместитель директора возвращается, т. к. условия работы на новом месте его не устраивают. Директор рад возвращению ценного работника, но место занято. Человек со стороны выполняет работу хорошо. Коллектив надеется, что старый Заместитель директора вернёт себе должность и поддерживает его притязания. Однако есть и те, кто поддерживает нового руководителя — Человека со стороны, но их пока мало. Попытки Директора уговорить Владельца ввести должность второго зама или организовать новое подразделение с престижной должностью руководителя Владелец категорически отвергает.

Роли и интересы:

Директор: вернуть прежнего Зама, не потерять при этом Человека со стороны, который становится все более и более результативным, сохранить коллектив от раздора.

Заместитель директора: вернуть себе прежнюю должность.

Человек со стороны: сохранить свои позиции.

Владелец: не хочет раздувать управленческий аппарат, требует, чтобы Директор определился, какой из замов — прежний или новый — ему нужнее, и расстался с наименее нужным.

Монополист

На рынке несколько лет успешно работает поставщик услуги, в которой нуждаются многие. Успешно используя политику «Разделяй и властвуй», Монополист увеличивал свое влияние. Конкурирующие между собой дистрибьюторы вынужденно терпели его диктат. Но напуганные финансовым кризисом Дистрибьюторы сели за стол переговоров, сформулировали свои требования к Монополисту. Главная проблема – штрафные санкции за невыполнение заявленного объема закупок. Дистрибьюторы почувствовали снижение объема продаж и настаивают на отмене штрафных санкций, настаиваю на встрече с Директором Монополиста. На соседних рынках не то что штрафные санкции отменили, но и цены понизили на аналогичный товар.

Роли и интересы:

Лидер Дистрибьюторов добиться признания справедливости предъявляемых требований, оформить необходимое Приложение к Договорам, юридически закрепляющее принятие условий Монополистом;

Директор Монополиста – сохранить действующие условия сотрудничества, не испортить отношения с рынком;

Хозяин Монополиста – получить максимальную прибыль, кризиса у нас нет, в разборки не влезать;

Один из Дистрибьюторов – использовать сложившуюся ситуацию в своих интересах.


Период проведения программы:

Три рабочих дня. Предпочтительно, четверг, пятница, суббота. Даты оговариваются дополнительно.

 

Стоимость программы:

Стоимость зависит от количества участников, но не меньше 32 000 грн. с учетом НДС.

 

Тренеры:

Галина ЗАБЛОВСКАЯ. Серебряный призер Первого Всероссийского Чемпионата по Управленческой Борьбе.

Член координационного совета стран СНГ по вопросам рекламы.
Член Совета Федерации Управленческой Борьбы Молдовы.
Член совета Бюро Аудита Тиражей Молдовы.
Директор Ассоциации Рекламных Агентств Молдовы.
Директор компании Aprom Grup.

 

Елена Педай. Руководитель международного профессионального проекта ТОПМЕНЕДЖМЕНТ.

Автор и руководитель игротехнического проекта для управленцев BIG BUSINESS GAME.
Председатель оргкомитета национальной конференции по эффективному управлению ТОПМЕНЕДЖМЕНТ.
Директор SAKSONIA advertising agency.

 

Все участники программы обеспечиваются Сертификатами Международного Профессионального Проекта "ТОПМЕНЕДЖМЕНТ"