Интересное:

От маркетинга СБЫТА к маркетингу КЛИЕНТА

Анонсируя свое выступление на Форуме Собственников и Директоров  Павел Шлапак,  заместитель Генерального Директора по информационным системам Холдинга Атлант-М, поделился своим опытом внедрения CRM.

Резко изменившаяся ситуация на автомобильном рынке Украины вынудила дилерские сети пересмотреть не только свои отношения с клиентами, но и принципы сбыта автомобилей, запчастей и сервисных услуг. Автодилеры стали уделять внимание маркетинговым инструментам, в которых раньше не было нужды. Один из них – CRM-программы. О своем опыте внедрения CRM, преодоленных трудностях и сделанных выводах рассказали специалисты холдинга «Атлант-М».

Настали непростые времена

Быстрорастущий автомобильный рынок 2003–2008 годов ориентировал автобизнес на обеспечение спроса: быстрые поставки, поддержание складских запасов, финансирование деятельности, массированную прямую рекламу. Падение украинского авторынка на 78%, произошедшее в 2009 году, изменило приоритеты, поставив в цент внимания не поставщиков, а клиентов. С марта рынок автомобилей существует в условиях жесткой конкуренции.
Направление послепродажного обслуживания (сервис и запчасти) пострадало значительно меньше. Однако большинство автодилеров, будучи ориентированными на работу с автомобилем в течение гарантийного срока, продолжают терять клиентов и в этом сегменте.

В конце прошлого года ключевыми вопросами автобизнеса стали сохранение ликвидности и повышение прибыльности операций. В холдинге «Атлант-М» (Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» – одна из крупнейших автодилерских сетей на территории СНГ. Работает на рынке Украины, России и Беларуси. В Украине дилерская сеть «Атлант-М» предоставляет услуги по продаже автомобилей, запасных частей и сервисному обслуживанию Volkswagen, Skoda и Nissan в Киеве, Харькове и Днепропетровске) были заморожены инвестиционные проекты, сокращены затраты на маркетинг и фонд оплаты труда, внедрены программы работы с дебиторской задолженностью. Сбалансированная модель позволила остаться на плаву и расплатиться по взятым на себя кредитным обязательствам. Но было понятно, что, сохранив прежние методы работы, компания не сможет эффективно работать на изменившемся рынке. Поэтому параллельно разрабатывали новую стратегию и новые бизнес-процессы, которые обеспечили бы рост валового дохода и выручки без помощи традиционных, затратных инструментов. В основу новых решений положили результаты действующих программ клиентинга, бренд-код, разработанный в 2006 году, и идеи CRM.

«Атлант-М» позиционирует себя как автодилер, сосредоточенный на индивидуальных предпочтениях клиентов. В данной ситуации на пользу компании пошло то, что ее бренд-код акцентирует персональное обслуживание. Опираясь на платформу бренда, «Атлант-М» проанализировал историю покупок своих клиентов и жизненный цикл их взаимодействия с компанией, чтобы определить, когда и почему уходят клиенты, как их удержать, как увеличить выручку и валовой доход с одного клиента.

В итоге на 2009 год были поставлены следующие цели:
- сохранить и увеличить активную клиентскую базу;
- увеличить частоту покупок каждого клиента;
- увеличить средний чек клиента;
- уменьшить расходы на коммуникацию с клиентом (стоимость контакта) и обработку отдельных операций (стоимость обработки чека).

На рис. 1 красными стрелками отмечены оттоки и притоки клиентов. С помощью CRM компания должна вернуть себе клиента, предложив ему удовлетворение всех его автомобильных потребностей.

Для достижения целей расставили приоритеты. На первом месте оказалось внедрение CRM на разных уровнях управления компанией: в стратегию, корпоративную культуру, бизнес-процессы и т. д. Вторым пунктом значились отказ от традиционной высокобюджетной рекламы и концентрация на работе с клиентами с учетом их индивидуальных особенностей. Имея в распоряжении клиентские базы автоцентров и технологическую платформу SAP R3, компания решила переориентироваться с маркетинга рынка на маркетинг клиента.

В январе текущего года направление CRM было выделено в отдельный проект с соответствующими ресурсами. Главным исполнителем выбран «Атлант-Консалт» (внутреннее подразделение холдинга). Работа началась в двух направлениях: идеологическом и технологическом. На идеологическом уровне компания определялась со стратегией, анализировала существующие процессы, проводила обучение на всех иерархических уровнях, организовывала обсуждение возможностей, которые предоставляет новый подход к клиенту, и выгод от внедрения новой программы. Но так как у «Атлант-М» уже была готовая технологическая платформа, еще в процессе формирования стратегии был запущен пилотный проект по внедрению CRM как модуля ERP-системы компании.

Не сразу все устроилось

В качестве площадки для пилотного проекта выбрали автоцентр «Атлант-М Днепровская набережная» – официального дилера Volkswagen в Киеве.

Целями проекта были отработка на практике методологии внедрения, анализ эффективности различных инструментов и формирование базы для планирования дальнейших действий. Пилотный проект стартовал в январе 2009 года. Через три месяца модуль запустили в продуктивную эксплуатацию. Так как инфраструктура предприятия была достаточно подготовлена к внедрению, бюджет составил всего около $15 тыс. Функции, которые внедрили или улучшили, представлены на рис. 2.

Практическое применение технологии выявило серьезные препятствия. Основные из них – качество данных о клиенте и работа с персоналом. Поэтому во втором квартале эти направления стали приоритетными.

Качество данных. К сожалению, формат исторически накопленных данных не позволял позвонить, отправить письмо или SMS большей части клиентов компании. Поэтому основное и самое трудозатратное направление включало в себя чистку, унификацию, повышение качества и объема сведений о клиентах, а также истории взаимодействия с ними. Работа велась комплексно. Кое-что делалось с использованием автоматических обработок, подключения проверок на уровне ПО, изменения форматов ведения данных. Но многое потребовало ручной обработки, в том числе и обзвон. Спустя три месяца компания получила то качество базы актуальных клиентов (около 16 тыс.),которое ее устраивало. Но по мере дальнейшей персонифицированной работы с клиентами данные по каждому из них планируют расширять.

Персонал. Параллельно шла работа с сотрудниками. Как и любое новшество, СRМ прижился не сразу. У «контактной» части штата автоцентра появились новые задачи: быть предельно внимательными к каждой встрече и к каждому звонку клиента, а также фиксировать больший объем данных. Кроме того, продавцы должны были передать клиентов из записных книжек в систему предприятия. Это не только добавляло работы, но и снижало привязанность компании к клиентоконтактирующим сотрудникам. Чтобы мотивировать их к принятию инновации, использовали различные инструменты: обучение и тренинги, финансовую мотивацию, тестирование с помощью «таинственных покупателей». Работа была долгой и непростой. На данный момент стандарты работы с клиентами выполняются на 80–90%, а новые подходы внутренне приняты большинством сотрудников. Но и сейчас работа с персоналом – приоритетное направление.

Практика применения. Компания получила продукт, с помощью которого можно выделять узкие сегменты клиентской базы, формировать точно таргетированные пулы услуг и продуктов при планировании и предлагать их соответствующим сегментам. И маркетологи начали осваивать коммуникации с клиентами на персональном уровне, в том числе искать предложения, которые находят хороший отклик в сфере автобизнеса. Начали с небольших кампаний. Один из удачных рабочих примеров представлен ниже.

Диагностика перед окончанием гарантии
Цель: стимулирование сбыта услуг сервиса, повышение лояльности.
Предложение: клиентам, у которых до окончания гарантии остается менее одного месяца, предложить пройти бесплатную диагностику и устранить выявленные неполадки в счет гарантии.
Сегмент: все клиенты, у которых срок гарантии заканчивается в следующем месяце.
Затраты: 28 грн., 0,25 часа работы маркетолога.
Реализация: отправлено 140 SMS, на которые откликнулись 69 клиентов. Было проведено 29 гарантийных ремонтов, еще 40 клиентов пришли по SMS, но с другими вопросами.
Результат: выручка $9594,89, валовой доход $4833,03.


Эта пробная акция потребовала мало ресурсов и принесла быструю, ощутимую отдачу. Компания получила хороший результат, а главное, мотивацию к внедрению новой системы работы. После этого пробного шара у персонала поубавилось скепсиса и появилось желание работать с новым инструментом.

Были и менее удачные пробные акции.

Предложение поменять авто-магнитолу  на DVD, навигацию, TV, Bluetooth
Цель: стимулирование сбыта.
Предложение: продукт и скидка на работы и материалы 20%.
Сегмент: все покупатели новых Passat, Touareg, Tiguan, Multivan, Caravelle за последний год, у которых установлена штатная магнитола.
Затраты: 80 грн., 0,5 часа работы маркетолога.
Реализация: отправлено 393 SMS, предложением воспользовались четыре клиента.
Результат: выручка $1269,76, валовой доход $655,14.

Этот пример показал несогласованность способа подачи и содержания сообщения.

Сейчас сегментирование с учетом локальных задач сбыта стало привычным, а подобные акции проходят систематически. То есть CRM превратился в полноценный инструмент.

Трудности децентрализации

К середине 2009 года CRM в «Атлант-М» обрел форму стандарта. Этому направлению присвоили статус самого приоритетного среди всех инноваций холдинга, которые находились на старт-апе. В третьем квартале предстояло тиражировать положительный опыт и наработки на все украинские автоцентры сети «Атлант-М». При этом компания столкнулась с новой проблемой, связанной с децентрализованной системой управления.

На стремительно растущем рынке приоритетами считались быстрое развитие, захват рынка и запуск автоцентров. Стремясь увеличить скорость реагирования, администрация холдинга управляла только стратегией и финансами. А за операционную деятельность отвечали директора автоцентров. Поэтому внутренние процессы в них значительно отличались. Кроме того, вмешательство в оперативное управление встречало сопротивление руководителей на местах. Неудивительно, что вместо CRM холдинга получилось несколько CRM отдельных предприятий.

Но стратегия «Атлант-М» предусматривает соблюдение стандартов работы с клиентами всеми предприятиями, и не только на уровне продавца, но и на уровне маркетинга. То, что приносит деньги и сокращает издержки, должно работать у всех. Решить эту проблему помог автоматизированный контроль за соблюдением некоторых стандартов. Важно и то, что к моменту шлифовки CRM-программы сознание персонала изменилось. Некоторые инициативы исходили от непосредственных исполнителей (сотрудников отделов продаж, сервиса, запчастей, маркетинга).

Все хорошо. И что же дальше?

Время, прошедшее со старта программы, позволило руководству компании понять, как стратегия CRM должна выглядеть в данной отрасли и данной организации. Работа с персоналом дала результат, была подготовлена технологическая платформа, а стратегия развития детализировалась. Но ее основа осталась прежней: компания стремится увеличивать выручку и уменьшать издержки благодаря ориентации на клиента, внедрению идеологии, методологии и технологии на всех уровнях управления. В ближайший год «Атлант-М» сосредоточится на таких направлениях, как:
- развитие коммуникации с клиентами: сегментация базы, наращивание предложений, которые находят отклик у клиентов, повышение точности предложений, устранение нежелательных для клиента коммуникаций с ним;
- повышение качества и увеличение объема информации о каждом клиенте;
- работа с персоналом: внедрение CRM-идеологии в корпоративную культуру;
- реализация кредитного менеджмента: настройка процесса работы с дебиторской задолженностью с учетом как интересов компании, так и лояльности клиентов;
- оптимизация и повышение управляемости процессов, касающихся работы с клиентами;
- освоение возможностей веб-технологий;
- стратегически верная и проработанная программа лояльности клиентов;
- тиражирование опыта, полученного в регионе, в масштабе всего холдинга.

Павел Шлапак, заместитель генерального директора «Атлант-М Украина» по интегрированной системе управления предприятием

Юлия Кажарская, директор по корпоративным связям «Атлант-М Украина»

Новый Маркетинг