Интересное:

Делегирование в стиле коучинг

Учитывая тенденции последних лет, коучинг становится наиболее актуальной технологией развития компетенций. Руководители через обучение действием прорабатывают свои слабые стороны в области управления подчиненными. И строят дальнейшее взаимодействие с ними уже с помощью полученных в ходе коучинга инструментов. То есть, начинают управлять в стиле коучинг.
В основе управления в стиле коучинг лежит партнерство и вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений наравне с руководителями. Но самое главное, по моему мнению, что в ходе такого менеджмента выявляется и используется потенциал сотрудников.

Но всегда ли сами руководители видят этот потенциал, хотят развивать и использовать его на благо компании?
Если посмотреть, например, на данный вопрос с позиций эффективного делегирования, то зачастую менеджеры не хотят раскрывать и применять ресурсы  своих подчиненных. Воспринимая их как неспособных решать новые, более сложные задачи, тормозят профессиональное развитие и гасят инициативность.

Если составить рейтинг наиболее часто упоминаемых причин, почему делегирование недостаточно эффективно, выглядеть он будет примерно так:
1.  Нежелание делегировать

Описывая сложности реализации данной управленческой функции, менеджеры среди прочих причин чаще всего называют нехватку времени. Кажется, что невозможно выделить его на саму передачу полномочий и ответственности, на обучение сотрудников или предоставление обратной связи в дальнейшем. Но наращивая навыки тайм-менеджмента данную проблему не решить, потому что на самом деле такой руководитель просто не хочет делегировать. И в основе этого нежелания лежит непонимание управленческого функционала, страх быть замененным или наоборот, уверенность в собственной незаменимости, страх потери контроля, перфекционизм.

Именно с этими базовыми причинами и нужно работать совместно с коучем. Специалист поможет выявить основные внутренние барьеры и найти пути их преодоления.nДалее в рейтинге есть ещё две причины, которые часто упоминаются руководителями:

2.     Некомпетентность сотрудников

3.     Загруженность сотрудников

Эти проблемы посильно решить без помощи коуча, опираясь на собственные управленческие навыки и ресурсы организации.

Как с помощью коучинга решить запрос неэффективного делегирования?

Коучинговое взаимодействие с руководителем начинается с анализа проблемных точек менеджмента в целом и делегирования в частности. После проведения такой работы часто корректируется первоначальный запрос, ведь задача всегда лежит глубже, чем видит ее менеджер.

На этапе анализа рекомендую использовать модель SWOT  и учитывать не только минусы, но и плюсы управленческого стиля коучи, а также возможности для дальнейшего улучшения. Что дает применение модели SWOT на данном этапе?
•    развернутую картину событий и причин, понятную для коучи´
•    поддержку и мотивацию за счет определения плюсов и возможностей
•    понимание дальнейших действий

Далее хороший результат показывает карьерный коучинг. В ходе встреч «наращиваются» компетенции лидерского и структурного стилей управления. Эти стили характерны высоким уровнем компетентности в делегировании полномочий и ответственности.

Основные инструменты, используемые коучем для  проработки запроса «Эффективное делегирование полномочий»: «Матрица коучинга®», модели SMART, AID, матрица «Квалификация/Мотивация», алгоритм обратной связи, SWOT-анализ, матрица Эйзенхауэра, таблица «Критерии эффективного делегирования», тест «Уровень компетенции «Делегирование»», кейсы, алгоритм делегирования в стиле коучинг.

По ходу коучинга менеджер изучает наиболее результативные инструменты и в дальнейшем их использует в своей управленческой деятельности самостоятельно.

Как определить, кто из подчиненных уже готов к выполнению новых задач?

Важным для руководителя является вопрос, кому можно делегировать, а кто еще нуждается в инструктаже или обучении? Ответить можно достаточно легко, зная матрицу «Квалификация/Мотивация». Коуч может попросить менеджера «распределить» своих подчиненных по данной матрице, зная степень их мотивации на выполнение дополнительных задач и реально оценивая уровень квалификации:

Высокая квалификация

Низкая мотивация


Вовлечение и мотивация

Высокая квалификация

Высокая мотивация


Делегирование


Низкая квалификация

Низкая мотивация


Указание


Низкая квалификация

Высокая мотивация


Инструктаж


Итогом данного задания будет понимание потенциала подчиненных и дальнейших действий руководителя:

1.    Левый нижний квадрант предполагает четкие и систематические указания, которые будут направлены на обучение сотрудника. С повышением уровня квалификации будет повышаться и мотивация. Если это не произойдет, указания будут требоваться постоянно и на сотрудника уйдет слишком много времени руководителя.

2.    Правый нижний квадрант матрицы нуждается в инструктаже для повышения компетентности. Как только «файлы будут заполнены», стартовая высокая мотивация позволит сотруднику перейти в правый верхний квадрант и менеджер сможет делегировать ему свои функции.

3.    Левый верхний квадрант – это сотрудники, которым необходимо уделить максимум своего внимания в данный момент. Сейчас руководителю приходится  постоянно вовлекать и мотивировать их  для того, чтобы они были эффективными в своей деятельности. В данный момент мотивация подчиненных значительно снижена, возможно, даже находится в негативном цикле. От руководителя требуется провести сессию обратной связи (коуч-сессию или мотивационную беседу) с целью выявления причин такого поведения. Возможно, здесь имеет место профессиональное или психологическое, выгорание? Или сотрудника пора переместить по карьерной лестнице? Часто правильное делегирование полномочий руководителя помогает вернуть прежний уровень мотивации.

4.    Правый верхний угол матрицы – это подчиненные, которым можно делегировать функционал уже сейчас, их компетентность на достаточно высоком уровне и они мотивированы на расширение зоны своей ответственности. В моей коучинговой практике были случаи, когда по результатам заполнения матрицы ни один из подчиненных не оказался в правом верхнем квадранте. В этом случае руководителю необходимо задуматься, насколько квалифицировано реализовываются остальные функции менеджера – мотивация и развитие подчиненных? Возможно, неэффективное делегирование не единственный пробел в управленческих навыках?

Алгоритм делегирования в стиле коучинг

Для получения максимального результата от процесса передачи функционала, необходимо ответить на следующий блок вопросов:

1.    Что?
Какие задачи (функции) вы хотите делегировать?
Почему именно эти задачи? Как их передача улучшит вашу управленческую деятельность?
Что необходимо сделать для того, чтобы качественно делегировать функционал своим подчиненным?
Какие задачи необходимо передать полностью, а какие частично?
Каким должен быть результат делегирования?
Есть ли существенные риски данного процесса? Как их минимизировать?

2.    Кому?
Кто из подчиненных наиболее подходит на роль «делегата»?
Какие ресурсы и реализованные  проекты подтверждают правильность вашего выбора?
Необходима ли будет ваша помощь или поддержка?
В случае некачественного выполнения функции кто сможет заменить каждого «делегата»? Насколько это будет оперативно?

3.    Как?
Как следует выполнять задачу, которую вы делегируете? Есть ли необходимость в подготовке алгоритмов выполнения?
Какие способы реализации вы применяли и можете поделиться этим опытом с подчиненными?
Какие нормативные нужно документы использовать?
С кем из сотрудников других департаментов необходимо контактировать?
Какие ресурсы применять?  У кого их запрашивать в случае необходимости?

4.    Когда?
Какие сроки выполнения данной задачи? Есть ли установленные даты?
Могут ли корректироваться сроки начала и окончания работы? От чего это зависит?
С какой периодичностью и в какой форме будет осуществляться контроль?
Когда подчиненный должен предоставлять промежуточную обратную связь о положении дел?

Ответив на вопросы (лучше всего это делать письменно), руководитель получит полную информацию о том процессе, который планирует запускать. А данные из матрицы «Квалификация/Мотивация» помогут определиться с теми подчиненными, которым уже сегодня можно делегировать часть своего функционала. Все это позволит быть более успешным управленцем, ведь высвободится время для решения других, не менее важных задач.

Приступая к делегированию полномочий, учитывайте ключевую формулу коучинга: Действие = Потенциал – Интервенция

Опирайтесь на потенциал своих сотрудников, уменьшайте свою включенность в делегированные функции и в итоге получите результаты, о которых раньше только мечтали! Если Вы заинтересованы в освоении навыков управления в стиле коучинг, регистрируйтесь на практикум, который пройдет 21-22 сентября.

© Наталия Романенко, организационный коуч, президент ECF Ukraine