Интересное:

Преобразующий стратегический менеджмент.

В настоящее время идет становление нового, «преобразующего» стратегического менеджмента, главной задачей которого является не столько долгосрочное выживание, сколько своевременная трансформация компании, основы успеха в котором лежат не в структурных преимуществах, а в добавленной ценности компании.

Предпосылками своевременной и успешной трансформации компании являются:

  • наличие работоспособной системы раннего обнаружения шансов и угроз во внешней среде;
  • высокий уровень гибкости организационных структур и процессов, обеспечиваемый за счет:

o продвижения новых сотрудников в высшие эшелоны управления,
o предоставления максимально возможной автономии структурным подразделениям при интенсивной латеральной коммуникации,
o уменьшения срока действия мероприятий,
o создания финансовых резервов,
o привязки доходов сотрудников к финансовым результатам компании,
o внедрения универсального оборудования,
o компьютеризации,
o текущей проверки целесообразности осуществления всех видов деятельности на базе нулевых бюджетов и т. д.;

  • высокий уровень креативности компании, базирующийся на напряженных, стимулирующих творчество целях, формировании открытого внутреннего «рынка» идей италантов, выделении бизнеса для экспериментов с рискованными идеями, высокий уровень стимулирования творчески одаренных сотрудников независимо от их статуса в организации, готовности — в определенных пределах — пожертвовать эффективностью организации в пользу
  • креативности и др.;
  • самостоятельность и обучаемость работников, их готовность к изменениям, значительный творческий потенциал и знания, необходимые для инноваций;
  • наличие в компании руководителей, обладающих знаниями, опытом, личными качествами, необходимыми для проведения изменений;
  • действенная мотивация персонала на развитие компании, доверие персонала к руководителям;
  • наличие в компании «революционеров», способных инициировать и продвигать изменения, и достаточная их поддержка со стороны руководства.


Предпосылками формирования добавленной ценности выступают:

  • рыночная ориентация компании как норма ее внутренней культуры, определяющая приоритет рыночных критериев при принятии важнейших товарных, кадровых и прочих решений
  • организационные условия для развития партнерского взаимодействия групп интересов в компании.

Видение может иметь целевой характер (достижение некоего решения определенной проблемы), связано с конкурентной позицией компании, ее ролью на рынке и в обществе, с определенными изменениями, которые компании необходимо провести. Сильное, объединяющее сотрудников компании видение будущего отличается следующими признаками:

  • отражает реальные цели участников компании — успех, независимость, самореализацию, гарантии существования;
  • привязано к реальному контексту, к конкурентам, клиентам, сохраняет то из истории компании, что заслуживает сохранения;
  • описывает конкретное и понятное достижение, представляет образ, который для людей не является абстрактным, а предельно конкретен и дает ответ на вопрос о том, что человек должен создать;
  • не имеет четкого закрепления во времени, хотя при его формулировке может быть использована определенная дата;
  • сформулировано в положительном и привлекательном ключе, является ярким, понятным, что подразумевает его сильную эмоциональную нагрузку и метафоричность.

Хорошее видение можно уплотнить до одного аргумента, показывающего конкретность цели и ясность преимуществ компании.

В рамках преобразующего менеджмента рациональными признаются лишь такие решения, которые, во-первых, обеспечивают баланс целей компании и ее средств и, во-вторых, учитывают все известные в компании релевантные факты. С учетом этого необходимо:

  • сформировать сбалансированную систему целей и средств, которая учитывала бы, с одной стороны, системный архетип ситуации, с другой стороны — возможности «ресурсного рычага». Ресурсный рычаг обеспечивается за счет концентрации ресурсов на главных стратегических направлениях, эффективного аккумулирования ресурсов, комбинирования и дополнения ресурсов, экономии ресурсов ибыстрой амортизации посредством сокращения времени между расходами и получением прибыли;
  • обеспечить подбор активных и компетентных сотрудников и партнеров;
  • сформировать организационные процедуры для вовлечения групп влияния в процесс принятия решений, для развития и распространения знания в организации;
  • активно стимулировать критику, в том числе и через использование формальных критических процедур. В ходе принятия решения необходимо учесть все существенные мнения и позиции, имеющиеся на предприятии; следует иметь в виду, что обеспечение жизненности знания и реалистичности ментальных моделей менеджеров без критики немыслимо.


Наконец, перспективы самоорганизации компании существенно зависят от качества партнерского взаимодействия в ходе формирования и реализации стратегий, от активной взаимопомощи участников предприятия и добросовестного выполнения ими обязательств по отношению к организации. На уровне предприятия благоприятные условия для добросовестного партнерского взаимодействия формируются за счет исключения необоснованных уступок группам влияния, снижения зависимости предприятия через увеличение числа поставщиков ресурсов и создания резервов, вовлечения групп интересов в дела компании, создания атмосферы доверия, гласного распределения средств через специальные фонды и независимые советы.
Кроме того, предпосылками добросовестного партнерского взаимодействия являются:

  • уравновешивание вкладов и прав групп влияния за счет выбора соответствующих форм координации, осуществления стороной, чей вклад в дело меньше ее прав, так называемых инвестиций-заложников или внесения залога (предметом залога может быть и репутация);
  • формирование атмосферы доверия в компании (при этом с точки зрения организационных целей вертикальные отношения доверия действуют продуктивно, горизонтальные — скорее непродуктивно);
  • обеспечение выгодности кооперативного поведения за счет тесной связи общих и личных результатов, включения транзакций в систему долгосрочных отношений, постепенного повышения выигрыша от кооперации (премии за верность), решения проблемы конца игры (кооперация часто нарушается на завершающем этапе взаимодействия);
  • формирование убедительных обязательств по наказанию не кооперативного поведения за счет формирования соответствующей репутации, использования письменных договоров с передачей исполнения и контроля третьей стороне, закрытия возможностей коммуникации и путей к отступлению, передачи дела воле случая, использования агента-представителя. Достоверность угрозы может быть повышена также за счет снижения контролируемости ситуации;
  • развитие социального контроля на базе коллективной ответственности и гласности;
    повышение транспарентности (в том числе за счет применения так называемых контрактов с само отбором, когда партнеру предлагается на выбор ряд контрактов, сформулированных так, что он сам выкажет свои скрытые характеристики, оценки готовности участвовать в риске и осуществлять специфические инвестиции).

Л. М. Макаров