Интересное:

«Сотрудник сгорел… да здравствует новый сотрудник!»

Грамотный руководитель помнит, что современное управление — это управление желаниями.

В мире существует множество успешных компаний, которые работают со своими сотрудниками по простой, но эффективной схеме: правильный отбор — качественное обучение — постоянное сопровождение и развитие.

Вследствие управленческих ошибок сотрудники могут сгорать раньше, чем полностью реализуют свой потенциал в компании.

Приходит новичок, весь светится, в работе рвет и мечет, а через время блеск в глазах гаснет, энтузиазм стремится к нулю, и занят он больше просмотром сайтов по трудоустройству, чем самой работой. Ученые называют это синдромом эмоционального выгорания. Приходилось наблюдать такую ситуацию? Не удивительно. Но всегда в увольнении сотрудника виноват руководитель! Он или неверно выбрал человека при приеме на работу, или (что чаще бывает) неправильно руководил подчиненным. Ведь здесь, как и в жизни, от любви до ненависти один шаг.

Любой сотрудник в процессе своей работы сталкивается с определенными стрессовыми факторами. И если их воздействие на человека достаточно длительно, то включается механизм психологической защиты. Человек начинает экономить эмоции, работает «без души». Конечно, если ситуация запущена, такое положение дел не может не сказаться на качестве выполнения работы и общении с другими людьми (коллегами, клиентами, партнерами). А бизнес, как известно, это люди. И часто именно невидимая составляющая, называемая желанием работать, приносит максимальные дивиденды компании, которые выражаются в том числе и в денежных единицах.

Одного достаточно наблюдать.

Для того чтобы понять, что человек выгорел, не нужно иметь семи пядей во лбу. Достаточно провести наблюдение. На работу не торопится, с работы старается уйти быстрее, больше времени проводит в пустой болтовне с сослуживцами, все реже проявляет инициативу и готовность взять ответственность на себя. И здесь можно провести ряд превентивных действий, которые начинаются с задушевного разговора тет-а-тет.

Существует довольно стройная система оценки состояния сотрудника исходя из трех стадий, которые человек проходит в процессе эмоционального выгорания.

«Напряжение». Оно возникает, когда человек сталкивается с ситуациями или проблемами на работе, которые по объективным или субъективным причинам сам он не в состоянии решить.

«Сопротивление». Если ситуация развивается, то через некоторое время человек убеждается, что добиваться чего-то в компании – все равно, что биться головой об стенку.

«Истощение». На этой стадии сотрудник перестает интересоваться делами компании. Ходит на работу, как на каторгу. И если не увольняется в это время, то может начать ощущать проблемы со здоровьем.

Коллективу потребуется диагностика.

С состоянием одного человека разобраться обычно несложно. Проблема возникает, если нужно оценить не одного, а, например, пятьдесят или сто человек. В этом случае увидеть картинку в целом для руководителя сложнее. Следовательно, сложнее исправить ситуацию, если она требует вмешательства.

Перед тем как начинать этот процесс, руководителю нужно ответить себе на четыре вопроса.

Готов ли я к любым результатам, даже если они будут настолько удручающими, что руководители воспринимают их как личную обиду и спасаются или бегством, или нападением.

Отсутствие перемен или негативные перемены после анкетирования приводят к демотивации и закрытости.

Кстати, что интересно, самые демотивированные сотрудники, по моим наблюдениям, чаще всего к анкетированию подходят наиболее ответственно и возлагают на него огромные надежды. Правда, и степень демотивации при отсутствии положительного результата у них тоже наивысшая. Такой шаг со стороны компании может ускорить их увольнение. А ведь среди них могут быть и очень ценные специалисты.

Готов ли я потратить свое время на приготовление и обработку теста?

Хорошие опросники не могут быть короткими и легкими в обработке. Прибавьте к этому количество анкет и аналитическую работу после мероприятия, и вы получите как минимум несколько часов рабочего времени (а иногда и больше) только для того, чтобы подсчитать результаты. А ведь потом наступает новая задача: что-то с этими результатами нужно делать.

Готов ли я потратить деньги и время компании на это мероприятие?

Так как опросы проводятся в течение рабочего дня (ведь наша задача - мотивировать, а не демотивировать), то это будет оплаченное время ваших сотрудников. 20-30 минут, умноженные на количество сотрудников, выливаются в значительную сумму.

Как я обеспечу достоверность результатов?

Скорее всего полученные по итогам анкетирования результаты окажутся более красочными по сравнению с реальной действительностью. Людям свойственно представлять себя лучше, чем они есть, давая социально-желаемые ответы. Для выхода из подобной ситуации можно включить в анкету два дополнительных теста на искренность. По их результатам вывести коэффициент искажения, который учитывать при обработке результатов остальных тестов. Но можно обойтись и без этого. Иногда достаточно создать надлежащие условия.

 

Во-первых, проведите небольшую PR-акцию, посвященную опросу. Самая главная мысль, которую нужно донести до подчиненных: это просто диагностика, направленная на улучшение, и никаких карательных мер к тем, кто напишет правду, не последует. Во-вторых, сделайте анкету анонимной. В-третьих, создайте ситуацию, при которой сотрудники не смогут общаться друг с другом, и каждый будет писать от себя.

В итоге получается система координат, очень четкая и понятная. Исходя из нее можно принимать решения. Иногда антикризисные.

Однако все эти усилия необходимы только для компании, которая стремится сохранять сотрудников и готова для этого что-то делать. Иначе: «Сотрудник сгорел… да здравствует новый сотрудник!»

Юлия Мошак