Интересное:

На пороге эры «Талантизма»

Теперь мир стоит на пороге эры «Талантизма» (Talentism), где главным критерием успеха и процветания является «доступ к таланту, а не к капиталу»  .Кугел Феликс

Обеспечить рост бизнеса в условиях конкуренции могут только таланты. А где их взять? Ведь при покупке уже готового таланта очень велик риск того, что он не приживется. Или приживется, но уже не будет показывать выдающихся результатов. Можно, конечно, такие цветы вырастить у себя в компании. А как за ними ухаживать, чем поливать, кормить и как оценивать их деятельность? Более десяти лет российские компании пытаются использовать в своей работе методы управления талантами, однако фактически ситуация с оценкой «талантливости» сотрудников в большинстве российских фирм напоминает бородатый анекдот:

Из интервью с сотрудником Гидрометцентра:
- Ну почему у вас такая низкая точность прогнозов, не превышающая 50%? С тем же успехом можно было подкидывать монетку!
- А мы их так и составляем - если выпадает орел, то дождь, если решка, то ясно, если монета встала на ребро - штормовое предупреждение.

Зачем нужна система управления талантами бизнесу?

Бизнес интересует в первую очередь такие показатели как оборот и прибыль. Влияние элементов системы управления талантов на эти показатели приведено в исследовании (RJ Milnor 2011) рис.1


Рис. 1 Результаты исследования


Согласно данным (Bersin & Associates, 2009) за последние двадцать лет произошли принципиальные изменения в оценке эффективности HR. В начале 90-х от оценок на уровне текучка, количество тренингов и т.п. произошел переход к оценкам человеческого капитала на уровне компетенций, лидерства, вовлеченности. Но, начиная с 2010 года, все чаще человеческий капитал связывают с такими бизнес-показателями, как доля рынка, прибыль и др.



Рис. 2 Изменения способов оценки человеческого капитала


Собственно эти изменения и привели к необходимости построения системы управления талантами.

Управление талантами это — систематическое привлечение, идентификация, развитие, вовлечение, удержание и мобилизация людей с высоким потенциалом, особенно ценные сотрудники организации. Определение CIPD

Талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

В данной статье я попытался проанализировать классические подходы к созданию системы управления талантами, а также критерии, по которым оценивается ее эффективность.

Привлечение талантов

Чем, по-вашему, можно привлечь таланты? Ответы вертятся на языке - деньги, интересные задачи, возможность самореализации, статус (должность), бренд работодателя, признание заслуг, личность руководителя. Впрочем, есть и нестандартные способы привлечения талантов. Известно, что Google разместила на одном из шоссе баннер с зашифрованным посланием, благодаря которому сообразительные IT-специалисты получали шанс, пройдя несколько сложных тестов, стать сотрудниками компании.

Поиск (внутри или снаружи организации)

Поиск талантов снаружи.

Поиск талантов снаружи делится на две этапа. Первый – для начала надо найти кандидатов в таланты. Это то, что принято называть рекрутментом, а в особо продвинутом варианте «охотой за головами». Главное при поиске не оказаться в положение рыболова из анекдота и не узнать после длительных поисков – что, «здесь рыбы нет, здесь каток».

Данные полученные консультантами DDI при поддержке CIPD (2010) , показывают, что поиск талантов это нетривиальная задача. Как видно из рисунка 3 – наиболее сложно искать таланты для топ позиций.


Рис. 3 оценка сложности поиска талантов.

 

Как же отличить талан от не таланта? Алгоритм этого процесса представлен на рис.4

Процент ответивших менеджеров



Рис.4 Алгоритм процесса поиска талантов

 

Наиболее весомым критерием «талантливости» при отборе кандидатов являются их прошлые успехи. Надо понимать, вероятность того, что кандидат продемонстрирует выдающиеся результаты работы (если опираться только на критерий предыдущего успеха) на новом месте не превышает 50%. (Mах Blumberg, 2011). Вторым по значимости критерием, являются компетенции. «Компетенция – это поведение, демонстрируемое человеком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации». (Hollyforde, Sarah, 2003) Для оценки менеджерских компетенций, лидерских качеств и личностных черт применяют различные инструменты – структурированное интервью, кейсы, групповые или индивидуальные ассесменты, тесты.

Если поиск потенциальных талантов ведется среди выпускников вуза (то есть не имеющих опыта работы), критериями выступают результаты учебы (средний балл, рейтинг) и такое понятие, как потенциал к развитию (лидерские и личностные качества). Оценка потенциала проводится в ходе интервью или группового асессмента.

Поиск талантов внутри.

При поиске талантов (или точнее потенциальных талантов - Hi-Po) внутри организации и формирование из них talent pool используют два основных критерия – результаты деятельности и потенциал к продвижению. Для попадания в Hi-Po, помимо высоких результатов деятельности, сотруднику необходимо иметь (по результатам тестирования, оценки или ассесмента) уровень развития компетенций, существенно превышающий средний для его должности, и готовность руководства продвигать данного сотрудника на более высокие позиции. Часто для попадания в talent pool сотруднику необходимо пройти дополнительный ассесмент.

Потенциал к продвижению является интегральной характеристикой при отборе кандидатов в Hi-Po и формировании из них talent pool и отражает не просто уровень развития компетенций, но и экспертную точку зрения HR и руководителей о будущей роли Нi-Po в компании. В литературе присутствует некоторая путаница, часть авторов использует понятие потенциал к развитию, часть - потенциал к продвижению. Я считаю, что использование термина потенциала к продвижению является более правильным.

Проведенный Silzer и Church опрос подтверждает это:

· 35% организаций определяют потенциал к развитию – как возможность продвижения на высшие руководящие и менеджерские позиции,

· 25% определили потенциал к развитию – как возможность продвижения на следующий уровень в течение 2 лет,

· 20% - как возможность продвижения на высокие позиции в других областях,

· 10% - как достижение исключительных успехов в своей деятельности.

· 10% - прочее

На рис. 5 приведен пример стандартной девяти точечной матрицы, используемой для определения Hi-Po и формирования talent pool. Как же пользоваться этой матрицей? Первый этап – это оценка деятельности сотрудников – их результативности. По ней сотрудников делят на три категории – те, чьи результаты работы выше ожиданий, ниже и соответствуют им. Одна из проблем – это частое отсутствие в российских компаниях внятно сформулированных целей работы для сотрудников и невозможность объективно оценить их деятельность (особенно в сфере высоких технологий). Следующий этап – это оценка по компетенциям. Каждому уровню управления в компании соответствует определенный набор компетенций. Часто используется понятие Модель компетенций (набор компетенций и индикаторов поведения, необходимый сотруднику, занимающему определенную должность в компании). При наличии модели компетенций вся оценка ведется на ее основе.

Согласно исследованиям Silzer и Church можно выделить следующие наиболее часто применяемые кластеры компетенций для оценки:

· Когнитивные навыки – общие умственные способности, стратегическое мышление, способность принимать решения в условиях неопределенности;

· Личностные – межличностное взаимодействие, доминирование, гибкость, эмоциональная стабильность;

· Обучаемость – адаптивность, интерес к обучению, открытость к обратной связи;

· Лидерство – вдохновение сотрудников на достижение результата, развитие других, влияние, побуждение к изменению текущего статус-кво;

· Мотивация – энергия, заряженность на успех, решительность и упорство, ориентация на результат, готовность к риску;

· Прочие – технические и функциональные знания и навыки, культура, мобильность, возраст.

Отсутствие модели компетенций, принятой в компании, затрудняет отбор потенциальных кандидатов в Hi-Po, поскольку в этом случае обычно приходится опираться исключительно на мнение руководителя. Кроме того, очень сложно становится разрабатывать конкретную программу по развитию Hi-Po.


Рис.5 Девяти точечная матрица для формирования talent pool


Следующий этап – это совместное рассмотрение HR и линейным менеджментом результатов работы (оценки деятельности), уровня развития компетенций и возможности продвижения сотрудника внутри компании. В результате и получается заполненная девяти точечная матрица. Сотрудники, попавшие в три клеточки в правом верхнем углу, и составляют Hi-Po, которые попадают в talent pool. Talent pool – это группа сотрудников, которую компания планирует целенаправленно развивать. И они способны в будущем занять ведущие позиции в компаниях.

Андрей Шахбазов, e-xecutive.ru